中航地产产品线研究资料

112012年7月中国房产信息集团·上海克而瑞信息技术有限公司中航地产产品线规划研究2做什么1为什么做2怎么做3为适应中航地产企业未来整体战略发展目标的需要，实现企业规模快速扩张，确定国内一流、国际领先的行业地位。从中航地产发展战略层面高度，构建中航地产特有的产品战略规划方案。跳出地产圈，以国际化的视野，围绕核心问题，搭建契合中航地产的产品战略技术路线。工作思考路径3通过前期的沟通和接洽，我们对中航地产产品战略规划研究需求有进一步的了解。我们的思考问题和研究思路如下：核心问题思考的核心问题中航地产以什么样的标准来选择标杆如何建立契合中航地产发展战略的产品线产品战略规划方案如何落地实施如何构建与企业战略相匹配的产品战略4研究思路在对中航地产企业发展战略目标研究的基础上，结合典型企业的发展经验，研究适合中航地产发展的产品战略1.产品发展战略目标研究2.案例分析企业自身条件产品战略规划制定与实施产品线梳理研究产品线选择确立产品战略规划方案产品战略规划方案实施•战略问题的确认•企业内外部环境分析•企业战略选择•产品战略与企业战略的关系•产品战略目标选择•知名企业标杆选择•典型房企研究5易居通过专家访谈、案头研究及数据分析等工作，综合形成本次报告的观点数据分析分析专家访谈的数据信息搜集分析中航地产的各方面信息专家访谈通过电话或面谈方式访谈行业专家，包括中航地产战略及产品部门人员，房地产业内专家、学术机构专家等。案头研究分析外部环境、研究先进企业模式，寻找中航榜样企业。项目调研通过对中航各地重点项目进行实地调研，掌握公司一手资料。工作方法6产品发展战略目标研究案例分析产品战略规划制定与实施目录PART1PART2PART37产品发展战略目标研究PART1——产品发展战略目标研究模块5产品战略目标选择模块1企业战略的确认模块4产品战略与企业各子战略的关系模块2企业内、外部环境分析模块3企业战略选择8产品发展战略目标研究识别目前的企业战略是制定产品战略的前提模块1企业战略的确认中航发展历程目前发展战略企业创立资产重组跨越式发展•1986年10月，中航房地产股份有限公司前身为中国中航集团下属子公司中航房地产公司。•中航集团整合旗下优质房地产资产，重组后的中航地产股份有限公司于2007年12月24日正式成立，现注册资本为67.9亿元人民币。•2009年业绩大幅飙升，跻身行业发展前列。•土地储备、销售业绩均有上佳表现。轻松跃进房企百亿俱乐部。1986年2007年2009年资料来源：中航地产官方网站9模块2企业内、外部环境分析外部环境分析市场分析竞争分析宏观经济环境行业分析关键的成功要素风险和机遇外部环境分析市场分析竞争分析宏观经济环境行业分析关键的成功要素风险和机遇内部环境分析内部环境分析综合核心能力优势与缺点能力分析资源分析运作分析企业内、外部环境分析方式SWOT分析+•优势/弱点•公司靠什么产品/服务、客户网络、信息来保持与加强目前的竞争地位？•消弱公司竞争力的资产/能力有哪些？机会/挑战•客户需求与服务模式将如何变化？•产业价值链各环节的规模与赢利将如何变化？•造成行业剧变的潜在契机有哪些？•竞争对手将有什么举动？.对付威胁弥补弱点发挥优势利用机会•国内市场竞争激烈•国际企业集团的进入价格压力可用来做内部能力评价和竞竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战•优势/弱点•公司靠什么产品/服务、客户网络、信息来保持与加强目前的竞争地位？•消弱公司竞争力的资产/能力有哪些？机会/挑战•客户需求与服务模式将如何变化？•产业价值链各环节的规模与赢利将如何变化？•造成行业剧变的潜在契机有哪些？•竞争对手将有什么举动？.对付威胁弥补弱点发挥优势利用机会•国内市场竞争激烈•国际企业集团的进入价格压力可用来做内部能力评价和竞竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战.对付威胁弥补弱点发挥优势利用机会•国内市场竞争激烈•国际企业集团的进入价格压力可用来做内部能力评价和竞竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战企业集团产品发展战略目标研究10模块3企业战略选择——上市扩张企业的使命及愿景企业业务范围、增长方向、战略点把控总收入*亿元年递增率=？%业务处于国内第？位国内第几？？？？名员工？？？？？？业务的主要市场：市场占有率业务范围开拓业务范围至其他业务（如：金融等）？现在2020年需要很强的集团组织来配合未来增长使命与愿景：国内一流？国际领先？总收入*亿元年递增率=？%业务处于国内第？位国内第几？？？？名员工？？？？？？业务的主要市场：市场占有率业务范围开拓业务范围至其他业务（如：金融等）？现在2020年需要很强的集团组织来配合未来增长使命与愿景：国内一流？国际领先？如何扩大规模，迅速做大做强？如何拓展和守卫如何做出卓越的业绩寻求持续发展的核心竞争能力提升的途径如何提升竞争地位，扩大市场占有率？寻求主业最佳组合新业务如何筛选，如何拓展现金支持实现成长寻求机会长期滚动第一层面第二层面第三层面业务思考产品发展战略目标研究11模块4产品战略与企业各子战略的关系产品战略人才战略融资战略创新战略财务战略品牌战略文化战略营销战略产品发展战略目标研究模块5产品战略目标选择产品发展战略目标研究企业战略产品战略目标选择产品战略目标选择依据•产品线盈利能力、扩张能力、城市接纳程度产品战略目标确定的依据•需结合企业自身发展战略目标及社会责任等，来确定产品战略目标的方向。12上市扩张1313案例分析模块1知名企业标杆选择案例PART2——案例分析模块2典型房企案例分析•海尔标杆企业研究•万科标杆企业研究•帕尔迪标杆企业研究•典型房企的运营模式分析•典型房企的产品分析14示例1——海尔名牌战略（1984-1991年）只做一个产品探索并积累企业管理的经验总结出一套可移植的管理模式多元化战略（1992-1998年）从一个产品向多个产品发展从白色家电进入黑色家电领域以“吃休克鱼”的方式进行资本运营以无形资产盘活有形资产国际化战略（1998-2005年）产品批量销往全球主要经济区域市场有自己的海外经销商网络与售后服务网络海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度全球化品牌战略（2005-至今）在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌提升产品的竞争力和企业运营的竞争力与分供方、客户、用户都实现双赢利润从单一文化转变到多元文化，实现持续发展海尔发展战略创新四个阶段耐克通用多元化制造型企业向服务型企业转型通用产业金融模块1：知名企业标杆选择案例15第一层面（树立品牌）：•学习营销和物业管理，建立样板房、开办万科物业管理。第二层面（关注客户）：•学习带来客户服务理念的升华，建立万科会。第三层面（多位一体）：•股权回报•客户服务（客户细分、满意度）。•产品产业化在各个时期内，根据自身情况选择学习标杆，从树立公司品牌开始，关注客户需求，到客户细分、建立住宅产品产业化模式；再到2009年发起的工业化绿色住宅学习风潮。万科总是恰如其分的把握火候学习先进经验，领先于市场发展。万科历程经验回顾：适时转型，不断修炼内功；学习先进企业管理，确保战略所向披靡；整合资源，拓宽疆域；透明化公司治理的优越性；打造精致产品和金牌形象；最大限度的满足客户需求就能最大份额抢占市场。第四层面（工业化绿色住宅）•工业化绿色住宅•引领绿色、健康生活方式。&日本产业化住宅示例2——万科1994-20041988-19942005-20082009模块1：知名企业标杆选择案例16万科为什么要学习美国PultePulte辉煌的美国房地产之路万科选择Pulte作为学习榜样的十大理由Pulte与万科未来规划有相似之处万科学习Pulte的三大目的美国最优秀的房地产公司Pulte美国Pulte的68年房地产之路万科与Pulte有相似的市场背景Pulte卓越的发展业绩与万科的预计相同帕尔迪始终如一的价值驱动帕尔迪能力第一机会第二帕尔迪战略驱动绩效帕尔迪倡导客户导向帕尔迪注重股东回报帕尔迪注重长期的持续增长帕尔迪通过创新永远保持领先帕尔迪战略性土地储备与控制帕尔迪注重品牌战略帕尔迪通过变革把握提高自身的管理和创新能力推动和刺激万科战略的转型和调整让万科员工保持同样激情和一致的思维方式榜样确立的基础学习的目标成果核心学习理由榜样层面模块1：知名企业标杆选择案例17万科帕尔迪成立时间1984年1956年从事项目房地产开发房地产开发企业规模中国内地最大的房地产企业，中国房地产企业的领头羊世界500强企业第455位，美国最大的房地产企业企业宗旨建筑无限生活创造满意、喜笑颜开的客户；向客户提供他所需要的产品，充分利用现在人力、财力资源；理解客户的需求企业理念企业价值理念；创造健康丰盛的人生企业核心理念：在最佳的低点为居住提供超一流的住房和服务管理价值理念：职员是最有价值的资源企业文化专业化+规范化+透明度一旦加入我们的家庭，客户就将享有Pulte提供的终身服务企业商业模型持续创新的产品工业化生产住宅——像造汽车一样造房子精细化企业运营工业化生产住宅——将工业化生产方式应用于房地产开发领域的先行者发展战略多元化、专业化、精细化、规模化横向扩张、纵向延伸管理体制职业经理人管理制度分权管理法融资战略多元化融资众多融资渠道组合客户理念与策略理念：客户是万科永远的伙伴策略：树立客户关系管理的旗帜，创建“万客会”理念：应用客户模型追求卓越品质策略：11类客户细分学习榜样索尼、新鸿基、Pulte丰田汽车、沃尔玛、丽嘉酒店项目公司万科与Pulte对照一览表模块1：知名企业标杆选择案例18•丰田为不同客户提供不同产品，建立完整的客户细分体系。•帕尔迪建立了以生命周期和支付能力两个维度将客户划分为11个细分领域。示例3——帕尔迪丰田沃尔玛丽嘉酒店客户细分供应链管理客户服务•沃尔玛以其标准化配置而闻名。标准化能帮助其产生规模效益，从而起到降低成本的作用。•帕尔迪为了降低成本，强化住宅工业化生产优势向沃尔玛学习供应链管理。•将丽嘉酒店的服务理念和服务流程引入到自己的客户服务体系中，让消费者体验体贴入微式的服务。•客户服务学丽嘉酒店.帕尔迪成立之初就确立了“在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦.客户”的经营理念。全美最大的房地产企业，保持了50年连续盈利的记录，跨25个州49个市场459个社区经营。2006年进入《财富》全球500强。模块1：知名企业标杆选择案例19寻找标杆•中航地产的榜样在哪里？莱纳（Lennar）汽车行业零售行业沃尔玛家乐福通信设备西门子………………美国房地产行业特朗普（Trump)霍顿（D.R.Horton）手表……20紧跟领先者，学习榜样，超越榜样，实现领先•众多优秀企业在行业内外寻找学习标杆•不同阶段，企业选择不同的榜样进行学习•学习榜样可以使企业更加具有创新性和竞争力，少走弯路。他山之石中航地产国际标杆的标准倾向：行业外：奢侈品行业及其他可借鉴意义的标杆企业。行业内：可类比的国际房企，比如特朗普等企业21典型房地产企业的产品分析1模块2：典型房企的案例分析典型房地产企业运营模式分析2——新鸿基/万达/特朗普/富力——星河湾/绿城/龙湖第一阶段（转型前）专注于销售型物业的开发和销售第二阶段（转型准备工作）开发物业和投资物业的现金流配比=8：2尝试探索可复制的商业地产模式做大开发物业现金流平台第三阶段（转型关键期）开发物业和投资物业的现金流配置比例=2：8开发物业零增长开发物业以货如轮转的方式加速现金供给第四阶段（繁荣期）•物业结构平衡：开发物业和投资物业的土地储备在长期中均等•收益结构平衡：投资物业在长期中利润贡献率在40-50%新鸿基的四个发展阶段模块2：典型房企案例分析新鸿基地产专注于销售物业的开发集中转型时期，开发物业零增长，集中开发投资物业租售并举的转型前期租售并举的平衡时期1963-1976年1977-1987年1988-1991年1992-至今•准备工作完成标志：开发物业在运营资本不变情况下可产生20亿元经营现金•找到可复制的商业地产模式（新