TP钟纳式顾问突破思维瓶颈的工具

2020/2/5GordonHwang1何谓TOCTOC(TheoryofConstraints)providesasetofholisticprocessesandrules,allbasedonasystemapproach,thatexploitstheinherentsimplicitywithincomplexsystemsthroughfocusingonfewphysicalandlogical“leveragepoints”asawaytosynchronizethepartstoachieveongoingimprovementintheperformanceofthesystemasawhole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则,通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.2020/2/5GordonHwang2TOC发明人(以色列物理学家)年轻的Goldratt成熟的Goldratt大师级的Goldratt2020/2/5GordonHwang3TOC发明人所写的巨著2020/2/5GordonHwang4六本书实现《目标》，《绝不靠运气》，知道《关键链》，《仍然不足够》，做出《抉择》，就会幡然《醒悟》！LandingTOC基本体系TOC限制管理知识框架与解决方案TOC知名聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案1.确认系统限制2.充分利用系统限制3.全力配合以上步骤的决策4.提升系统限制5.回到步骤一进行持续改善.1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S&T)1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)2.投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T–OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运–DBR2.财务–产出会计3.项目–关键链4.配销–拉式补货5.市场–“Mafia”offers6.营销–“说服”过程7.人员–“授权”8.战略–“1+4x4过程”2020/2/5GordonHwang6TOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架与解决方案TOC知名聚焦五步骤TOC系统思考过程TOC产出会计观TOC整体解决方案1.确认系统限制2.充分利用系统限制3.全力配合以上步骤的决策4.提升系统限制5.回到步骤一进行持续改善.1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S&T)1.有效产出(T):组织通过销售产生钱的速度(SR-VC)2.投资(I):捆绑在组织里的钱3.营运费用(OE):为得到有效产出所花的钱4.纯利(NP)=T–OE5.投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运–DBR2.财务–产出会计3.项目–关键链4.配销–拉式补货5.市场–“Mafia”offers6.营销–“说服”过程7.人员–“授权”8.战略–“1+4x4过程”2020/2/5GordonHwang7–常见之产业—制造及配销(ConventionalIndustries–Manufacturing&Distribution)–财务服务业(FinancialServices)–医疗行业(Health)–国防行业(Defence)–政府行业(Government)–教育行业(Education)–等(etc.)更多成功故事=2成功应用TOC的行业2020/2/5GordonHwang8TOC的三个重要假设假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?AB2020/2/5GordonHwang9应该是去看医生了解病因的时候了…但是病情持续!2020/2/5GordonHwang10PNEUMONIA肌肉酸痛肺炎!!ChestX-ray?PNEUMONIA肺受到感染背痛发烧发冷咳嗽腿酸免疫机能出问题肺炎!2020/2/5GordonHwang11爱因斯坦的观点……“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的……”2020/2/5GordonHwang12任何企业管理层都面临的问题我们必须选择:•哪种解决方案容易?•哪种解决方案能产生好的改善效果?采取行动解决问题的症状采取行动解决问题的真因VS2020/2/5GordonHwang13假设二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.TOC的三个重要假设2metres1.5metres2020/2/5GordonHwang14TOC的三个重要假设假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处.我们必须尊重任何人2020/2/5GordonHwang15TOC的系统观(解决实体限制)步骤1:确认(Identify)系统的限制(Constraint)步骤2:决定充分利用(Exploit)系统限制;步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;步骤4:提升系统限制(Elevate);步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰性成为系统的限制.2020/2/5GordonHwang16衡量M常规与绩效衡量典范政策P假设,信仰,80%的限制产生原因实体限制B外部限制:供货商:物料不足内部限制:产能不足,能力不够外部限制:市场:需求不足组织存在着许多错误的政策,常规与绩效衡量,阻碍我们有效的管理实体限制管理者的经营假设与信仰导引管理者制定许多错误的正式或分正式政策营运管理思维与假设实体限制存在的原因2020/2/5GordonHwang17采购和生产部门的PMB典范P材料越便宜产品利润越高绩效考核M采购成本行为B尽量采购低价原材料典范P每个人必须随时做事绩效考核M效率或利用率行为B每工序生产最大的生产量后果……后果……2020/2/5GordonHwang18公司的PMB典范P鼓励部门/个人间的竞争绩效考核M部门/个人业绩行为B只关注部门/个人业绩,与此无关的问题不会主动解决后果……你有什么样的考核我就有什么样的行为,如果你的考核不合理,也不要怪我的行为很疯狂--Goldratt2020/2/5GordonHwang19TOC的系统观(解决政策限制)任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.•问题在哪里？要改变什么？(WhattoChange？)对问题与造成问题的核心问题得到共识。•解决方案在哪里？要改变成什么？(WhattoChangeto？)对化解核心问题的大方向得动共识。对能够解问题与得到想要的结果的完整解决方案达成共识。确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。如何创建持续改善体系？(WhatcreatesPOOGI,processofongoingimprovement?)如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮持续改善循环•如何做改变？(HowtoCausetheChange?)确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。确保高阶主管的积极承诺并主导变革。2020/2/5GordonHwang20限制在哪里为何它是限制?STEP1确认限制或改善机会STEP2决定如何充分利用STEP3如何全力配合STEP5如何衡量效果以及重新聚焦STEP4何时提升系统限制聚焦五步骤及解决实体限制的工具STEP1为何要改?STEP2改变什么STEP3改变成什么?STEP5如何衡量效果以及重新聚焦STEP4如何改与执行?改善五步骤以及解决政策限制的工具STEP0定义公司目标,战略目标及KPI’s系统的目标是什么?TOC企业经营整体解决思路“最好的解决方案源自于问对的问题…”如何管理你的限制?2020/2/5GordonHwang21想象和实际的差距预期改善-根据现有改善之速率现在过去未来时间绩效($$)生产力,获利能力,现金产生速度,市占率,创新接下来会发生什么事?现在的水平目标水平挑战如何在不危害质量与服务下增加收入与降低营运费用是什么限制或阻挡我们更快与更可靠的拉进此差距?2020/2/5GordonHwang221、不同意有问题2、不同意解决方向3、不同意解决方案4、认为有负作用5、认为存在执行障碍6、莫名其妙的恐惧积极主动的合作为了得到一个人的订单–他们被说服-我们必须强有力地按顺序地解决每一层抗拒...就像剥洋葱。人类抗拒的6个层次2020/2/5GordonHwang23抗拒变革六层次为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区?第0层:不同意改革目标,必要条件和指标不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控.改变什么?第1层:不同意面临的问题(不良效应)改变成什么?第2层:不同意新的战略能解他目前的核心问题（方向）第3层:不同意战略战术的具体细节（.方案）第4层:认为新的解决方案将产生负面效果…第一个是的,但是...如何促成改变?第5层:认为解决方案有执行障碍…第二个是的,但是...如何衡量变革效果与重新聚焦?第6层:不明白对我有什么好处,或者我能贡献什么,变革的恐惧.2020/2/5GordonHwang24抗拒变革六层次的解决步骤为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区?第0层:同意公司整体改革目标,范围和改善指标同意不良效应指标和面临的主要问题.改变什么?第1层:就面临的核心问题达成共识(现状图）改变成什么?第2层:同意目前的解决方案能解决目前的限制(未来图)第3层:同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果（TOC解决方向）.第4层:确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理（负面效果图）如何促成改变?第5层:确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划（达成共识的解决方案）如何衡量变革效果与重新聚焦?第6层:同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标（共同执行完成目标）.让瓶颈理论成为管理主流助中国企业成为世界领袖2020/2/5P.2525目标是什么？1、未来5年各位认为企业需要的销售收入增长？10倍2、未来各种组织系统持续改善？系统稳定业绩飙升2020/2/5GordonHwang26TOC如何解问题CRTFRT核心冲突TOC解决方案2020/2/5GordonHwang27TOC如何解问题CRTFRT核心冲突TOC解决方案低绩效指标主要扮演以下功能:1)衡量公司的业绩表现;2)评估局部行动对公司整体业绩的影响;3)管理层不满意目前现状,认为有极大的提升空间.2020/2/5GordonHwang28CRTFRT核心冲突TOC解决方案现况分析CRT主要扮演以下功能:1)造成绩效指标低下的问题是什么;TOC称为UDE(UndesirableEffects)2)这些UDE是存在的事实吗;3)这些UDE当中相互关系如何;4)那几个关键的UDE导致了其他UDE的产生;TOC如何解问题2020/2/5GordonHwang29CRTFRT核心冲突TOC解决方案核心冲突Cloud主要扮演以下功能:1)导致所有问题UDE的核心冲突是什么?2)背后的假设是什么;3)如何化解这个核心冲突;TOC如何解问题2020/2/5GordonHwang30TOC转轴•8大领域•用冲突图打