项目经理责任制激励方案

项目经理责任制激励方案（草案）一、现状收入=固定工资,每月发放。二、问题1、员工缺乏积极性，对工程交付、成本控制及质量没有约束；2、不能吸引更优秀的项目经理加盟或者留住优秀项目经理。三、调整建议方案收入结构=基本薪资+绩效奖金+提成（项目利润超额提成+合同以外增额的利润额的提成）1、基本薪资：每月固定发放，占工资总额的60%-80%；2、绩效奖金=绩效奖金基数*绩效系数（绩效得分/100）,绩效奖金基数占薪资总额的40%-20%;每月考核每月发放，年度根据全年情况再进行核算。3、提成：项目利润超额提成（项目超额利润(扣除所有项目成本)*50%+合同以外增额的利润额（扣除所有项目成本）*50%，4、提成发放：项目结算后回款发放80%，剩余20%业绩提成待工程质保金到账后一次性支付结清。四、举例：现直营项目海南项目公司如目标利润100万元，项目经理周卫华固定工资10000元现状:无论海南项目的工程项目情况,每月收入为固定工资10000元；调整后方案：周卫华固定工资为8000元，绩效工资为2000元1、绩效目标达成：如项目成本、进度按目标达成，绩效得分100分，则周卫华收入为10000元（基本工资8000+绩效奖金2000*绩效系数1）;2、绩效超额达成：如利润为105万元，绩效得分为105分，超额利润5万元，则周卫华的收入为35100元（基本工资8000+绩效奖金2000*绩效系数1.05+超额利润50000*50%）。3、绩效未按目标达成：绩效得分为70分，则周卫华的收入为9400元（基本工资8000+绩效奖金2000*绩效系数0.7）。四、绩效结果其它应用季度考核，连续2次评为D者或年度综合评估D者将被公司解雇，不支付其经济补偿金。五、项目成本确认工程中心项目工程部接到销售中心内控成本及利润各项指标数据后，3个工作日对上述劳务、主材、设备、管理费、总包配合费、利润率等数据进行签确，对上述签确的成本及利润各项数据负责，并以完成上述指标为项目工程部的基准考核条件；六、待讨论1、绩效评估做为项目经理工作表现的评估，等项目成熟再推绩效与工资挂钩,避免现阶段人员出现抵触造成人员流失.新招聘人员可以入职时明确绩效比例；2、项目经理目前能力提升，现过渡阶段，工程实施需要技术支持的，超额提成技术支持部门占项目经理提成的10%；3、项目超额利润如果是供应链部门因在工程项目实施时将材料采购成本降低的，则供应链部门占材料成本降低的50%，如海南项目超额利润5万元中材料成本降低2万元，则供应链的提成1万元（2万元*50%）。4、项目成本（包含人工（劳务工）、材料、设备、机械、管理人员、杂工人员、项目经营费（送礼）、总包配合费、安全文明措施费用以及不可遇见的费用）七、附件《KPI表》指标名称目标值权重考核频率数据来源定义计算公式工程项目回款率100%60%季度财务中心指工程项目根据完成产值付款与合同条款规定的付款完成率实际完成产值/合同应付账款*100%，完成率每±1%，奖扣1分工程项目利润完成率100%30%季度财务中心指在控制劳务、材料、设备成本的情况下，确保项目毛利率不低于公司的考核指标项目实际利润/项目利润目标*100%，完成率每±1%，奖扣1分项目档案资料归集100%10%季度项目部工程项目资料归档的及时性与完整性工程实时进度/合同进度要求*100%工程安全事故0起扣减分季度项目部项目工程发生安全事故损失20000元以下,每起扣1分,20000-50000元每起扣2分,50000元以上每起扣5分，发生人员工伤事故十级工程绩效为0分