CRM中海模式

CRM的“中海模式”但凡处理过业主投诉的人都会用“焦头烂额”这个词来形容这项工作，然而杨林却是大相径庭，中国海外（深圳）公司（简称深圳中海）客户服务部的这位经理在描述时用的却是“充满挑战、带来乐趣”这样8个字。杨林领导的这个部门是中国海外系统中最先导入CRM理念的，虽然被称之为“中海模式”的客户服务体系建立的时间并不长，但是已经引起业界的广泛关注，让杨林应接不暇的不仅有来自北京万通地产、郑州开祥天成地产等同行们的参观，以及来自中国海外设在内地的众多地区性公司拷贝似的取经，更有来自杨林的那些北京大学深圳管理学院MBA同学们对他就CRM问题现身说法的邀请。CRM从客户服务起步杨林所在的深圳中海是中国海外的地区性公司，1988年成立，在深圳，凡是带“海”字头和“中海”字头的建筑都是中海的杰作，“海”字头的有海丰苑、海富花园、海丽大厦、海盛工业大厦、海福仓储大厦、水产大厦、海滨广场、海连大厦、海珠城；“中海”字头的有中海商城、中海苑、中海丽苑、中海华庭、中海怡翠山庄、中海阳光棕榈园、中海深圳湾畔花园等。深圳中海的母公司“中国海外集团有限公司”（简称中国海外）在香港领到营业执照的时候，港岛的上空还飘扬着大英帝国的米字旗，那是1979年，深圳属于宝安县的一个小镇，改革开放刚刚起步。13年之后的1992年8月，中国海外以骄人的业绩在香港联交所上市（HK0688），是首家直接在港上市的中资企业，那时，发生不久的“春天的故事”刚刚开始在大江南北流传。虽然很多人在各类报刊上看到过CRM这个概念，但是很少有人结合房地产企业的实际进行分析研究。2001年年初，当时的工作不是太紧张，刚好有一点空闲时间，一贯喜欢钻研管理的深圳中海总经理刘爱明就到书城买了一些管理方面的书来读，在读书的时候他从书中看到更多的CRM的文献，他觉得这个东西很有意思，和房地产企业关系密切，就潜下心来开始琢磨CRM和房地产企业的结合点。后来，在深圳中海中层干部探讨企业核心竞争力的会议上，刘爱明将自己对CRM的研究心得拿出来和大家共同探讨，看CRM对提升深圳中海核心竞争力是不是有帮助。最终，深圳中海提炼出这样4条核心竞争力：1、对市场的把握能力。对房地产企业而言，很多东西都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自己，市场的风险要由企业自己去承担，市场把握能力对企业生死攸关。2、服务能力。房地产的服务就是维修，现在业主投诉最多的就是维修服务不到位。3、社会资源的整合能力。房地产项目就是社会资源的整合，在深圳中海的一个项目中就会有100多家相关单位在里面干。4、品质保证的能力。住宅不同于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。除此而外，其他都不是核心竞争力。而在这4条之中，对市场的把握能力、服务能力与CRM息息相关。从清华大学研究生毕业算起，刘爱明来到深圳中海已经是9个年头了，他的老家在江苏淮安，那是周总理的故乡。在中海，刘爱明是从地盘的工程监理开始做起的，一做就是4年，除了人事和财务工作没有干过以外，其他的工作基本上都干过了。刘爱明做事很踏实，做一步就要成一步，要么就不做。为了深入了解CRM，2001年7月份他还专程去上海参加了一个关于CRM的研讨会。当时，前来参加研讨会的基本都是医药、商场等单位，房地产企业只有深圳中海一家。“我是很想搞清楚CRM这个东西，参加研讨会的那两天就完全静下心来想这个问题。在会上我也和老师进行了交流，我说我是搞房地产的，你们看看房地产的CRM应该如何搞，我说老师你们要是来深圳的话就和我联系。我还将手机号码留给了他们，但是到现在他们都没有和我联系。”一年之后，刘爱明对那些老师没有和他联系表示不解。对刘爱明来讲，上海之行收获不是很大，因为很多CRM的概念在他来上海之前就已经很清楚了，尽管研讨会不尽如人意，但是善于学习的刘爱明还是总结出了两点体会：一点是更加清晰地知道自己所从事的房地产是个专业性很强的行业，那些通用型的CRM产品是解决不了房地产企业问题的，CRM要派上用场，必须根据房地产企业的特点“量身定制”；另外一点是他晓得了在CRM这个行业里面也是有很多卖“狗皮膏药”的公司。从上海回来之后，刘爱明又结合深圳中海的实际工作思考了很多，并且亲自写了一篇文章，刘爱明在文章中谈到：“CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式，所以我们要结合公司的实际情况，量力而行，尽力而为，集中全公司的智慧来解决这个问题。CRM对于我们可能有如下（但不是全部）问题：1.选择CRM系统的那些模块（如Marketing，Sales，Service）或内容（如数据库、CallCenter）作为我们的CRM？2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作（从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成成交，降低成交成本）对我们有没有意义？3.老业主的潜在价值如何进行开发？4.一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？5.我们应提供什么样的与客户交流的途径（电话、投诉信、网站）？CallCenter有没有必要搞？6.我们对20：80法则（20%的客户创造80%的价值）应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？”文章通过网络在深圳中海内部广泛传播之后，刘爱明又组织大家就CRM和房地产的结合问题进行了研讨。深圳中海的房子一贯是很好卖，没有积压，盖出来就卖完了，因而在早期也就没有设立专门的销售部门，每逢新楼盘推出就从各个部门抽调若干人来做销售，很快就卖完了，从哪里来的人就又回到哪里去。刘爱明对当时的情况记得很清楚，公司为了形象好一点，还给每个做销售的都做了一身衣服，发了一双皮鞋。后来，深圳中海的楼盘销售委托给香港的一家专业的中介公司——中原地产，中原在香港已经做了20多年中介，积累了丰富的客户资源，并且在香港大约有180多间铺位，品牌很响。但是单纯地依靠中介公司，它只是帮你将楼卖完了事，并不能够帮你在售楼的过程中将包括潜在客户在内的所有客户资料收集起来，没有大量的、广泛的潜在客户的信息作为基础，作为核心竞争力之一的把握市场的能力就会被削弱。房地产的服务，大量的工作是维修，目前的传统维修运作方式是哪个施工单位干的活，就由哪个施工单位回来修。这样就要派人了，窗户出问题就要派窗户专业的人，水电出问题就派水电专业的人，对建筑单位来讲维修并不是它的专业，它的主力队伍都放在建筑上面，剩下的老弱病残来搞维修，这些人穿着大裤衩大背心，脚上一双拖鞋，进了业主的家往沙发上一坐，业主就开始皱眉头了。而且技术也不行，好几次都处理不好，旧的投诉没有解决，投诉解决投诉人员的投诉又来了，业主们渴望“家用电器型”的维修服务。通过学习和研讨，先成立一个客户服务中心的思路渐渐在刘爱明的脑海里形成了。刘爱明的想法是：“时机不成熟就要慢慢来，时机不成熟去搞就会将事情搞砸了，刚开始的时候我们是在销售部里面搞了客户服务中心，这是个‘部中部’，通过‘部中部’的形式先干起来，慢慢积累经验，如果干得不行就把它撤掉了，也不丢人，如果是干好了，就将它独立出来。刚开始时我们更多地是用CRM的理念，因为最初的管理问题实际上使用理念就够了，不需要使用系统，等这个部门成长起来之后再将CRM系统搬过来。”让客户得到对称信息当前在国内房地产市场上业主和发展商之间的纠纷频频出现，愈演愈烈，究其原因可能多种多样，但是“信息不对称”在这诸多因数中占居首位。例如，某发展商在售楼初期，利用广告宣传其楼盘低密度的优势，吸引客户前来购买。但是，在客户购买之后，发展商为了追求自身的利益又更改规划加大楼宇密度，但是这些动作又不为客户所知。还有一些发展商隐瞒先天性缺陷、延期交房、面积缩水、分摊面积不合理、过头承诺、无证销售、物业管理公司不公布帐务等等这些问题的背后仍然是一个业主和发展商的“信息不对称”。署名为“楼探”发表在“深圳房地产信息网”上的一篇文章指出：“对房地产企业而言，应该勇敢地把自已的‘私有信息’变为‘共享信息’，在网络及媒体上发布，真诚地向消费者提供完整、真实的商品信息，敢于‘把丑话说在头里’。在营销过程中，应摒弃那种说假话、说大话、说空话、说玄话的陋习，建立与业主的沟通渠道，沟通是消除信息不对称的重要途径，沟通的过程就是消除信息不对称的过程。而网络的海量特征，可以最大限度地保证发展商发布尽可能多的楼盘信息。”让客户得到对称信息，是定位于要做“百年老店”的深圳中海服务客户的重要内容，刘爱明对这篇文章的观点很赞同，他说：“信息对称的前提就是诚信。我这个楼盘有问题，但是我不告诉你，骗人是违法，不事先告诉你可能并不犯法，就好像是路上有个坑，我不告诉你，你也不知道，这就是信息不对称，结果你掉到坑里了，你肯定很生气，你吃了哑巴亏，心里会记恨我。从CRM的角度来看，你就会将对我的不满传递给更多的人，来寻求心理上的平衡。但是，如果我将问题告诉你了，其实就不是问题了，你不怕有问题，而是怕明明有问题但是我不告诉你，事后你就会觉得自己上当受骗了。”“某楼盘简直要把深圳楼市搅到‘风云突变’。街头坊间，网上网下，四处流传着这一楼盘‘疯狂’排队的故事。排队8天7夜，登记581套，12月15、16日开盘两天，劲销309套。该楼盘名叫中海阳光棕榈园，位于深圳市南山前海片区。”这是当时深圳某报发表的一则消息。在房地产总量供大于求的态势下，深圳中海推出的新盘能够取得如此成绩，尚属罕见。有人对此不解，有人对此疑惑，“什么时代了，买楼还排队。”刘爱明说：“阳光棕榈园通过互联网实现了发展商和潜在客户，和业主之间的互动，使得双方的信息得到了非常对称的交流，几乎没有不对称的东西。在开盘时到现场看房子的人几乎全部都是买房子的人，前面排队的100人就买了100套房子，成交率非常高。让客户得到对称的信息绝不是提出了一句时髦的口号，而是要抵制各种诱惑，是要付出代价的，它贯穿于房地产经营管理的每一个细节。”阳光棕榈园属于大型超低密度社区，总占地18.5万平方米，总建筑面积约35万平方米。其中一期由13栋多层、小高层、中高层组成，建筑面积约14万平方米。一期容积率小于1.8，建筑覆盖率只有20％，而绿化率高达61％。深圳中海在买地的时候就是看中了这个地方的容积率低、规模大的特点，这个特点为创新提供了条件，而通过创能够做出适应市场的楼盘。在楼盘还没有推出的时候，对阳光棕榈园表示关注的潜在客户们就纷纷开始通过网络相互沟通，互换信息，署名“半求”的专栏作者就收到的96封有关“阳光棕榈园”的邮件，涉及的热点问题包括：高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站、西部通道、网上有传噪音等。半求于2001年10月15日在网上发表了“中海阳光棕榈园”考查流水帐。综合回答了高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站问题、西部通道问题、噪音问题等等。网上的统计显示，这篇流水账的阅览数高达8096次，回复贴数达到64个。借助于网络，很多信息能够迅速地得到整合，甲是搞城市规划的，在这一点上就可能比发展商要知道得多一点，发展商的广告有没有水分，甲最清楚，最有发言权；乙是搞交通的，在这方面也会比发展商知道得多。那几天，每天网上的客户点击次数达到700—800次，深圳中海不回避问题，他们认为营销的过程就是解决问题的过程，客户如果认为中海的这个楼盘有问题，就不会来买，客户认为中海的楼盘没有问题的话就会来买。深圳中海顺应了客户借助网络充分掌握信息的愿望，在网上搞了一个“我是中海”的发言人，回答客户提出的各类问题。其中，“阳光棕榈园生活配套解决方案”一篇贴子的阅览数高达5031次，回复贴数达到48个，通过网络，客户和发展商之间的信息充分对称了，客户对深圳中海也就更加信任了。刘爱明对于通过网络实现客户与发展商之间的信息对称深有感触，他说：“当时一个以‘我是中海’名义发的贴子，一个上午的点击次数就达到700多次，它的传播效果话远远地超过了报纸，而在网上成本是非常低的。一个贴子带来4—5千次的点击率，就是有4——5千人次看你的东西，而你在报纸上打一个整版的广告最