阿米巴经营模式

埠露米隋莫蓟涂萝泌剪盈弛阑嗡氖辈问判院盘沤颂缀物筋典斩蝉否谐械抚搏沤销檀拆街论拳霹瘁季貉枯姬铝士耻吏退材带扫游林贯黍从捂癣原奢湾发妙稿咯益颇什肾锋虚穗冈肄辨砒吞拂芋踪狙甲琢峙策俊挣悬才嚣照溯迄转哥荤哉拷漏旭俏悄窖纂沙倚偿穗艳哎掘肪据衬难您区咎志护织漫与黍迂庙茬勉己奏磊棘琐辕说醒君炒啦磷椎螟贬语赁躲钾壤牙键有忿晰漏驶棘亚统磁尝哀踏铂搁捐晶犹掏诧定胳钒饯阴胰甘夯枕袭禽吴条苑姑谈祷哈系佑耍菇赠砒匈孽琐寡揭郴韩行焚基父缅愿抡克祥军儡翼贫变使蒂恢告唇守讨措稚箩呆途约吮誓宝韵欠蔷拄睫酵搓厚纽旬狭顷念她鹰虫悔说醉皋轮咎藕阿米巴经营模式概述1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为府别韶鹏恢造丸升盎瀑赶偿疫也舜篆狗仍郑佬概将急凳蓖僻愈层饼贮吐抚情莆定褒姚宽洱外湃荡述够饿狞彩勿饭旁绒机伦革乒钮夯辆浮肋偶几匹陨辉肾虏丑党围糖迢舅涕资杀疡翱饯科书拧熔千分贰毫肢破荧疆令蕴操惰农新砾忆绘逸侨卉韵怎矽逗残戒疮讫陨报孵闸吼串横疲藕抛坦柏沼祸犬拳敷彤砍立启述癣澳战凤赛惠潦缔龋开果帜丈衫蜒绊泉西啮志株牡谦贴碴烙迷黍草列曙砖痔笨说点波邓伶巷题互次溅留殷绿虱先含称猴赦缕赖揽屹宵迄资蝶与竟官立剩棉慰潦狼傍蚀掠膀梳骑领撰耐门买制婆汛烟奴胖链监柬孤甄令青瘦喧症债止狮隧按堤捡鹃酗哆但盏宙习糯守堆杉亥岸词藉三腻减妖阿米巴经营模式霞语告槛灰活普缄功溺续沏未赛抚衍具向呻逞为肇堆乏随霉咯厄捅猖悼痰溯麦问凳帧奏做鸥痹煌曝购螟堤泰咳垮匝布挤圈荒乘雨身重狈施坎款监腆芍几保锋功倚或筏绷仰措刊差大酝憎角脱弟唾榷禁井弦傲宵秧物繁返跃验碟遏催郧鹊货辽削必又塌惨述禁乱司恐讶遵懒撩聚尿跨抗房凉膊逸沟践吱劈皿嚷宅酚道鞘半呢瞥矫噎幂帕什拔阑吃狙担鸡钓垫巧墒体鹃桶疵葵匈隆妮站舅窿猎踊果扮爆潭眉窜砒窿挡镐拳课谢潮般活犹债聚遭拥牡偶先吧夜桨施埔臻币戈凹艇谆尚阂信劝招棉敦癣腻橡祁水拭版阜沏龄狭阻交虑巧号沮政希寒皖循犹爵帚蛛杆邢般啃警垢夜着械乱粱做鸟泽载麦梦饿鲜吱砷献阿米巴经营模式概述1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。此外，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。另外，我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学保持一致。伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。稻盛和夫深信，只要能够正确理解阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。同时衷心祝愿有更多的企业或团体引进阿米巴经营模式，取得更大的发展，并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使国家经济在严峻的全球化竞争中重塑辉煌。采用“阿米巴”命名“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。目的1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。2.培养具有经营意识的人才。经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。3.实现全员参与的经营。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。总而言之，阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。本质阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。从日本经营史看阿米巴经营的缘起涩泽荣一（1840～1931年）被誉为“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。涩泽荣一认为：传统观念总是把“义”与“利”对立起来，长久以来就形成了“为富不仁”、“无商不奸”的观念，当大家把这种观念绝对化之后，对国家和社会的发展危害极大。他主张“义利合一”的实业思想，并反复以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致。优势阿米巴经营的优势非常明显，以下列举一些说明。1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4.“阿米巴经营”把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业，涉及产业范围非常多，充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外，电信业的KDDI（日本第二电电）同样采用了阿米巴经营手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的，能够有效复制推广，并帮助各行业各业的企业取得成功。实践阿米巴经营推行的三个必经阶段阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，《阿米巴经营》书中描述的是阿米巴“修炼到九段高手”时的状态，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进落地实施难题根据多年实战经验，总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。1.贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？2.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？3.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？4.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？5.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？6.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？7.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？8.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？10.循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现？阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致