【企业管理】中国企业企业成功哲学--《生存》

中国企业企业成功哲学《生存》序一企业生存是理论，更是实践在我们多少有些喧嚣与躁动的企业管理理论书籍中，大量充斥着的是舶来品，少有“原创”，也就是缺少对我们自己企业的深刻理解与总结。这与中国企业发展的现状很不协调。没有实践的理论是空洞的理解，同样没有理论作指导的实践是盲目的实践。从这个意义上说，中国企业呼唤“理论的原创。”《生存——繁荣时代的企业管理实践》是本具有对中国自己企业进行“原创”性理论探讨的书。我和建华兄的相识与相知，很大程度上源于一个共同的追求，借用他这本书宗旨之一，我们为一个“共同使命”而激动：剔除“伪问题”，找寻中国企业管理的“真问题”。就本书而言，建华兄以一己雄辩，回答了他心目中的“真问题”：企业为什幺生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。对这样定义的“真问题”，或许会有许多人不以为然，因为生存问题是一个最基本的东西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲学层面，因而也就不值得费尽心力去解答。为了廓清人们头脑中并不罕见的此种谬误，请容我先引述一段先贤庄子的寓言。“周昨来，有中道而呼者，周顾视车辙，中有鲋鱼焉。周问之曰：‘鲋鱼来，子何为者耶？’对曰：‘我，东海之波臣也。君岂有斗升之水而活我哉？’周曰：‘诺，我且南游吴越之王，激西江之水而迎子，可乎？’鲋鱼忿然作色曰：‘吾失我常与，我无所处。我得斗升之水然活耳。君乃言此，曾不如早索我于枯鱼之肆。’”一条鲋鱼在困境中认识到，没有了生存保障，就永远也不会再有驰骋于东海的机会。关键时刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩汤汤。今天的中国企业又何尝不像寓言中的“涸辙之鲋”，失其常与，无所居处。当它们试图寻找良方以摆脱困境时，渴盼的不是高头讲章，而是合乎实际、便于应用的原则和方法。所以，我以为，建华兄的这部着作，最大的益处在于它为中国企业送来了“斗升之水”，作者自己则把他的努力称为“寻找第四种理论”。我们不缺从西方引进的企业管理潮流与时尚，不缺高深的管理工具与教科书上的手段，不缺对一个个企业案例的新闻式描述，但确实缺少一套适合中国企业、能在中国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。换言之，必须对中国企业进行长期实际的追踪和深入具体的分析，再从中得出规律性的结论。书中的一些有独创性的论述，如一致性企业组织、泛家族制等等，无不映像着作者这方面的苦功。作者所图者大，但所入者小，全书紧紧扣住“生存”二字，始终在宣讲一个不易的道理：对一个组织来讲，没有什幺比生存更重要的了。我体会，生存对中国企业之所以格外重要，原因有三：第一，中国企业的生存较之西方更为不易。在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨炼，使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中，而在中国，市场经济条件下的竞争还是一个崭新的话题。中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什幺？就是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励方式。外国企业长期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基本环境。对此，柳传志曾有一个形象的比喻，环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重要。孵鸡蛋的正常温度应该是39度，但中国的商业环境常为42度高温，鸡蛋没法成活。今天的环境温度虽有所好转，但还远远称不上最好。第二，由于中国企业的成长道路与发达国家不同，中国企业界常常面临一个尴尬局面：在老式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则。查尔斯?达尔文在《物种起源》中描述自然选择时说：最适合生存的是那些能调整自己以适应改变中的环境和新的竞争的物种。这也正是今天的企业所面临的问题。达尔文写道，自然选择“是随时准备采取行动的一种力量”。随着时代的发展，越来越多的公司无法对外部环境保持强大的控制能力。当外部环境发生重大变化时，企业必须首先从内部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考能力。第三，企业维持生存（不死）仅仅是第一步，还必须追求生存得长久（长青）。从不死到长青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是中国企业生存的最高境界。这种高境界从其本质上说必然是精神性的：有精神信仰的公司没有能量的浪费，没有无谓的权术争斗，所有的努力都导向一个方向。明乎此，你就不难理解为什幺本书的作者要花那幺多笔墨谈论“使命崇拜”与“建立灯塔”。企业必须能够描述自己，而这种描述必须既面对内部听众，又面对外部听众。这是因为，企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当你把自己定义为一家家电公司时，你有没有想过，当人们不再渴求最新潮的电器的时候，你又用什幺维系公司呢？而假如你能够清晰地描述自己，提炼出一个始终如一的公司理念，形成一种内部“宗教”并据之行动，你将能够激发出公司员工身上蕴藏的巨大能量。生活中的每个人都可以被视为三重视角的结合体─—一是自己如何看待自己，二是别人如何看待自己，三是自己想要被别人如何看待。这三重视角结合得越是紧密，个人也就越有力量。企业也是如此。假如一个企业对自身的看法同他人对企业的看法、企业希望他人拥有的看法完全一致，这个企业就是强有力的。一个企业对自身的看法构成了内部的文化或信仰，他人对企业的看法构成了企业的品牌形象，企业希望他人拥有的看法则构成了企业的使命。柳传志谈到联想的发展时曾说：“要是在美国，我做不了这幺大，美国人在中国也不会做这幺大的一个联想。为什幺？对环境的适应使然。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。”建华兄在企业工作多年，深明“实践第一”的道理，虽然他孜孜以求“第四种理论”，但他的著作绝非书斋空谈，而是一种实践的总结和升华。循此，企业有望找到基业永固之途。《生存——繁荣时代的企业管理实践》值得一读。引言：生存超越一切管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。在纷繁的问题中，什幺是中国企业面临的“真”问题：是生存，没有什幺比企业生存更重要的了。我始终坚信：对中国的企业有用，对我们的国家也有用！连续25年经济的高速增长，这在人类历史上，是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。但就在这个时代，中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利，再走向企业亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪，一浪一浪，几乎没有一个行业成为例外。繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。二十余年来，对中国企业成长发展贡献最大的是管理。它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。正是管理的实践，使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能，成为企业实实在在的利润。管理是人类与生俱来的本能，但从世界角度看，现代管理只有一百年的历史，中国的现代管理也只有二十多年的实践。管理，改变了企业组织的生存方式。看到这个的同时，我们又不能忽视的另一点事实是，二十余年来，一些企业的成功是雄心勃勃的结果，而不是管理的结果。所谓“一不小心就发了财”。但现在是一不小心就破了产。今天，我们可以说：中国的企业已经步入了管理的时代——企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家，以至整个社会关注的问题；探讨和实践企业的生存之道成为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。从管理一百年实践看，每一个对现有管理实践中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想，都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正的种子。管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变。因为，在这个时代，没有什幺行业赚钱、什幺产品赚钱和什幺行业不赚钱、什幺产品不赚钱，关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。在这个时代，行业的最先进入者和行业暴利的获得者大多不是这个行业的最终成功者。从某种意义上说，在我们这个经济环境中，进入一个行业是容易的，在一个行业中愉快地生存却非常困难。市场越来越小，利润越来越薄，创新求变的呼声越来越高。在这个时代，几乎所有行业每天都有退出者，但每天也都有新的进入者；在这个时代，没有什幺样的人可以办企业、什幺样的人不可以办企业，在游戏规则面前大家基本平等；在这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企业可持续发展的能力；在这个时代，那些靠运气、靠关系、靠“祖传秘方”生产销售的企业已经很难生存；在这个时代，企业产品没有广告不行，但仅靠广告也不行；在这个时代，从消费者角度看，改变我们生活的是手机、电脑和互联网，是汽车和日益丰富的餐桌。但从企业家和企业角度看，是把产品、金融、市场和企业内部资源组织起来的管理。当然，在这个时代，企业管理绝不仅仅是“执行”那幺简单！因为，作为经济组织，每个成员为什幺要不打折扣，要创造性地为老板实现意图去“执行”呢?联想控股董事局主席柳传志先生曾讲道，“为什幺要为企业卖命?”这是个没有最终答案的问题，是不可能用“执行”解决的问题。怎样实现“执行”，为什幺要“执行”，能否创造性地“执行”，成为企业管理者的命题。为探究这些问题，我们不得不再次回到原点：管理。于是，在我们这个时代，现代企业管理的理论和方法被大量引进，甚至成为巨大的市场。但管理究竟是什幺呢？从本质上讲，它是一种思想，而不是工具。从现代管理实践和理论一百多年的发展历史可以看到，管理在每个时期是不一样的。泰勒时代，是以责任制为主的所谓科学管理；到了20世纪60年代，现代管理学大师彼得?杜拉克提出“企业战略”概念，企业的战略成为管理的重要内容；20世纪七八十年代，“日本制造”风靡全球，这时，管理的重点则成为企业文化；而到了20世纪末，管理再次回到起点：责任制。但在表述上则是以六西格玛为中心的过程——产品与责任的“百万次机会不超过34个缺陷”——追求终端产品和生产过程介乎完美的企业管理质量标准。今天，管理在大多数管理专家们口中已经成为ROI(投资回报)、SVA(股东价值分析)、ROIC(投资资本回报)、EVA(经济附加价值)以及“执行”等等。在如此纷繁的管理理论市场上，人们需要在纷繁的问题中寻找到事关中国企业管理的当期和长期重点问题。要寻找到一种当期需要的真思想，是需要寻找出“我们自己需要的问题”，需要在一拨拨舶来的眼花缭乱的“问题”中一个个剔除“伪问题”，从而找寻到关于中国企业管理的“真问题”。什幺是今天我们管理的真问题呢？管理既然是一种思想，说穿了就是企业实践的总结。从这个意义上来看管理，上面那些东西是中国企业管理的首要问题吗？换句话说，管理对我们这样一个只有20年发展历程的企业群和企业家群究竟意味着什幺呢？又是什幺管理内容对我们的企业和企业家最重要？不错，从宏观上看，毫无疑问，中国会赢得这场世界性经济竞争，“风水轮流转，今年到我家”。但从微观上看，在这样一个大势之下，并不是每个企业、每个企业家都能够成为胜者。企业的最终胜出取决于企业生存的长短。在国家经济这部快速行进的列车上，肯定有一批企业会由于种种原因被甩下车厢；肯定有一批企业会由于种种原因上不了车。中国经济起家时期——上个世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业，所剩无几；上世纪90年代靠“点子”、“关系”、“运气”发展起来的企业，如今面临着生死抉择。与其说我们是个生机勃勃的时代，不如说我们是个生存的时代，对企业来讲更如此。“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”冯仑先生是中国房地产业界的智者，他的万通甚至被业内誉为“黄埔军校”，原因在于从万通走出了几个中国地产界的大亨。冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道：“为了企业的生存和发展，不惜牺牲自己的‘色相’，在各种媒体上露脸。毕竟，失节事小，饿死事大。对企业来说，生存下来才是第一位的。”太阳每天都是新的，但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看