周三多管理学第三版第四篇领导

第十一章领导领导的基本概念领导：领导者领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。领导者被领导者追随与服从指挥、带领、引导和鼓励领导权力的来源领导的核心在权力。领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。领导者能影响他人是因为其有权力，包括：来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权来自个人的权力：专长权和感召权主要来自职位的权力：法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。注意：下层甚至普通员工也法定权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。见效快，但如使用不当，可能产生消极后果。感召性权力、专长性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人的行为。不过具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。专长性权力是知识的权力，是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。领导与管理共性：是通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置的结果。区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权力的基础上的对下属命令的行为；领导则可能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，也可能更多的建立在感召权力和专长权力的基础上。所有的管理者都应是领导者。领导者的关注点剖析开发价值观、期望和鼓舞长期视角询问“做什么”和“为什么做”挑战现状做正确的事管理者的关注点执行维护控制和结果短期视角询问“怎么做”和“何时做”接受现状正确地做事领导的作用指挥作用；协调作用；激励作用领导者的类型：按权力运用方式分：集权式与民主式领导者按创新方式分：魅力型和变革型领导者按思维方式分：事务型和战略型领导者领导理论领导特性论领导行为论：密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究管理方格论领导方式情景论（权变）菲德勒权变理论路径——目标理论领导生命周期理论领导特性论有效的领导者都具有某些共同的特性有效领导者的共同特性：1.努力进取，渴望成功2.强烈的权力欲望3.正直诚信，言行一致4.充满自信5.追求知识和信息领导行为理论领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。密执安大学的研究将领导方式分为两种：工作（生产）导向型的领导行为员工导向型的领导行为结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。俄亥俄州立大学的研究定规关怀高关怀低定规低关怀低定规高关怀高定规低关怀高定规结论：双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关管理方格123456789987654321对人员的关心对生产的关心1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸之道型9.9团队型这是最佳的领导方式领导方式情景论(权变理论)S=f（L，F，E）领导方式=f(领导者特征，追随者特征，环境)菲德勒的领导权变理论：他设计了一种问卷，询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。工作任务型的领导方式：低LPC型人际关系型的领导方式：高LPC型领导权变理论菲德勒模型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂强弱强弱强弱强弱高↑绩效低工作任务型人际关系型类型→人际关系→工作结构→职位权力→最有效方式低LPC(工作任务型)低LPC(工作任务型)高LPC(人际关系型)路径——目标理论(罗伯特·豪斯)领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：①支持型；②参与型；③指导型；④成就导向型2.领导方式的选择要根据两类权变因素：下属的特点：控制点、经验、知觉能力等工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等假设范例⑴相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。⑵当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。⑶对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。⑷组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。⑸内向性控制点的下属（充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来），对参与型风格更为满意。外向性控制点的下属，对指导型风格更为满意。⑹当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。参与式高关系行为低低任务行为高成熟较成熟较不成熟不成熟授权式推销式指导式低任务高关系低任务低关系高任务高关系高任务低关系领导生命周期理论(保罗·赫塞和尼斯·布兰查德)第十二章激励激励的概念人性假设：X理论和Y理论激励理论激励的内容理论激励的过程理论激励的强化理论激励的一般形式和实务动机驱动行为的过程未满足的需要需要满足紧张消除紧张动机行为目标激励的概念动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。马斯洛的需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需要层次理论在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要需要就比满足其他需要更迫切，只前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。生理和安全的需要为较低级的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要为较高级的需要。高级需要主要从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足。赫兹伯格：激励－保健理论成就承认工作本身责任晋升成长极满意中性极不满意监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位安全保障与下属的关系激励因素保健因素双因素理论引起人们不满意的因素是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的、是由工作本身所决定的。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起来保持人的积极性，维持工作现状的作用。双因素理论激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感。图10－3满意－不满意的观点对比传统的观点满意不满意赫茨伯格的观点满意不满意满意的缺乏不满意的消失大卫·麦克兰：成就需要理论成就需要渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要渴望影响或控制他人，为他人银两以及拥有高于人人的职权的权威成就需要论(大卫·麦克兰)有着强烈成就需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附需要的人，是成功的“整合者”，包括项目管理人员和品牌管理人员。有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。原因在于，成就需要可以通过任务本身得到满足，而权力需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。X理论和Y理论•消极的员工天性好逸恶劳，只要可以，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标•积极的自觉勤奋，喜欢工作；有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力因此应为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系。亚当斯：公平理论Equitytheory比较对象的收入/付出……我的收入/付出……公平？！不公平！？比较对象：其他人；制度；自我（2）公平理论模型理论模型：0A0BIAIB0A、0B分别是对自己和比较对象所获报酬的感觉；IA、IB分别是自己和比较对象付出的感觉。公平感产生的条件是等式成立。公平理论理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值，关心自己报酬与其他人的关系；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。比较及对工作态度的影响他人自我0A∕IA=0B∕IB积极性和努力程度保持不变0A∕IA0B∕IB积极性和努力程度不会提高多少0A∕IA0B∕IB觉得不公平，要求增加报酬或减少付出弗鲁姆：Expectancytheory期望理论M=V×E激励力＝效价×期望值1努力－绩效的联系2绩效－奖赏的联系3奖赏—个人目标的联系个人努力个人绩效组织奖赏个人目标132斯金纳：强化理论Reinforcementtheory人的行为是由外部因素控制的，强化物提高了行为重复的可能性奖励！重复！重复！不奖励/惩罚！不重复！不重复！强化理论正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，另一种正强化是间断的、时间和数量都不固定。后一种正强化更有利于组织目标的实现。负强化就是处罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化应以连续负强化为主。激励的一般形式常用的激励方式工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖励，以保证员工行为的良性循环批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。当代若干新颖的激励计划薪酬管理绩效工资。实际是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果分红。分红鼓励协调和团队工作总奖金。以绩效为基础的一次性现金支付计划知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。当代若干新颖的激励计划员工持股计划。给予员工部分企业股权，让他们分享改进的利润绩效。要使这种计划有效地进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力。灵活的工作日程目标管理。理论依据是：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队的行为。第十三章沟通主要内容沟通的原理管理组织沟通组织冲突与谈判思想接收解码编码理解反馈噪音发送者接受者沟