XX金融集团组织结构优化建议3.2

广东省XX金融集团2015年8月组织结构优化建议-2-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目组织结构优化的理论前提管理学认为：战略决定组织、组织影响战略管理者的战略选择决定组织结构的选择；只有组织结构与战略相匹配，才能保障有效实施战略，才能成功实现企业的战略目标；如组织结构与战略不匹配，则会制约战略的实施。战略与组织结构关系模型战略目标与战略规划组织结构分权体系部门职能岗位职责人员编制人力资源建设组织绩效流程与制度体系组织管控体系组织运行机制企业文化-3-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目录一、为何调整组织结构二、如何调整组织结构三、需关注的主要问题-4-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目新常态下，“创新”、“创业”成为经济转型的重要支撑，“大众创业、万众创新”带动创业领域投融资产业的快速发展。当前，我国正处在国际经济波动、产业升级结构转型的关键时期，为应对挑战，国家提出“经济新常态”的概念，“经济转型”、“产业升级”成为国家战略，而“创新”成为了国家战略实现的重要保障，创客是推动“大众创业、万众创新”的活跃力量。国务院高度重视创新创业，近期下发了《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》，并将“发展众创空间”写入《2015年政府工作报告》。可以预见，当前和未来十几年，我国处于创业、创新的黄金时代。创业投资、风险投资、天使投资等各种创业投融资工具飞速发展。投资潮网站统计数据显示，2014年1月披露的中国企业投融资交易中，天使投资交易13起，涉及投资金额约1062万美元，交易金额环比增加2.6倍;风险投资交易32起，涉及投资金额约5.2亿美元，环比增加1倍;私募股权投资交易3起，涉及投资金额约2.8亿美元;战略投资交易36起，涉及投资金额约12.8亿美元；有16家上市公司进行了PIPE融资，涉及投资金额约10.15亿美元。投融资领域迎来了巨大的历史机遇期。宏观背景：随着我国经济的转型升级，“大众创业、万众创新”的“众创”文化成为经济发展的“新常态”，创业生态中的投融资市场将进入发展的黄金期-5-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目战略历程：XX金融随着社会经济的发展，把握行业新趋势，不断升级战略，产业布局日趋完善，组织结构的调整成为公司战略目标实现的内在要求“一主两辅”形成以创业（风险）投资为龙头、以科技金融服务、科技金融产业园区为两翼的“一业为主、两业为辅”新格局，并构建上市公司体系，打响“XX”品牌。“6+2”时代在原有业务基础上布局小额贷款、融资担保、融资租赁、资产评估与交易、产业基金、金融产业园区等业务，形成“2+6”的科技金融产业发展新格局。资产快速增长总资产为116亿元在投创业风险投资项目91项，新增投资额15.27亿元；完成了“14XX债”的发行工作，成绩显著。创投、风投为主2000年政府以广东省科技创业投资公司、广东省科技风险投资为基础组建广东省XX风险投资集团有限公司，成为科技投融资领域的重要参与者。“3+1”时代梳理产业板块，将“2+6”变成“3+1”，即三大业务板块+上市公司平台,产业布局日趋完善，开启资产的“股份化、证券化”历程，为“十三五”期间实现千亿资产规模的金融企业打基础。•收获在未来：“十三五”期间实现千亿资产目标。-6-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目XX金融的战略：以创业投资（风险投资）为龙头、科技金融服务（小额贷款、融资担保、融资租赁）、科技金融产业园区为两翼的“一业为主、两业为辅”的产业布局，与上市公司平台一起形成“3+1”战略。在“十三五”期间打造“千亿级”资产规模的科技金融集团。战略空间巨大：“3+1”的产业布局切合市场要求，各大业务板块产业潜在规模大、发展迅速，未来发展空间巨大科技金融市场规模庞大：2013年我国科技金融市场规模达到9791.53亿元，2014年市场规模超过10000亿元；随着“创新”文化的进一步发展，科技金融领域的市场规模将越来越大。创业（风险）投资方面：2014年VC/PE行业完成的募资接近5000亿元，新设立的政府引导基金数量达到41只，这些引导基金管理的资本将近1300亿元人民币，分别是2013年引导基金数量和管理资本量的2.2倍和4.5倍，未来的发展空间很大。“PE+上市公司”、“PE+新三板”等创新模式悄然盛行，相关的并购基金纷纷募集。业内人士表示，这样的创新模式将有效促进金融资本或者VC/PE资本与A股上市公司的融合。产业园区：据数据统计，到2014年1月止，国家级高新区总数达到113家，国家高新技术产业开发区企业数量为57033家，总产值10567亿元，全年收入133425亿元，净利润8484亿元。-7-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目新形势下，XX金融原有的职能式组织结构难以满足未来战略的发展要求资产规模快速增长，各大业务板块迅猛发展2014年，XX集团主要资产和收益指标如下：——总资产达116亿元，同比增长131.74％；——所有者权益（含少数股东权益）达到66亿元，同比增长75％；——总收入为11.89亿元，同比增长137.38％；——利润总额为2.78亿元，同比增长15.20％。各产业模块各具特点，管理模式、业务拓展模式等差异明显创业（风险）投资：包括天使投资、成长资本、并购基金、上市后的重组基金、公募基金等。专业性强，业态多样。科技金融：有小额贷款、科技融资担保、科技融资租赁、科技资产评估与交易、科技产业基金等形式，资产规模大、资本需求量大、运营专业化强。产业园区：国内产业园区发展特点包括“行业市场化、主体多元化、产业垂直化、分工专业化、布局中心化、产品标准化、收益服务化、运作资本化”，产业园区未来将需要更专业、更精细的管理。各板块特点不同，管理模式也不一样，原有职能制组织结构集权化程度较高，各职能部门面对多领域多环节，精力分散，能力跟不上，可能造成“一刀切”的情况，不利于业务的发展，适当放权、激活各业务板块的活力，是企业发展到一定阶段后的必然选择。-8-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目前的部门定位和功能发挥存在一些问题，需要梳理、优化1、部分部门管理范围过大，“多个鸡蛋放在一个篮子里”，存在较大的风险，不利于业务的发展：金融管理部目前管理科技金融及产业园区、上市公司，在“3+1”战略的4大模块中负责3大模块，管理范围较大，不利于业务板块的精细化、专业化运营；同时又存在多个部门主管同一业务的情况，“一个鸡蛋放在多个篮子里”，管理比重失衡，如基金管理部、项目管理部等主要的管理和服务对象是风投（创投）业务；2、各业务部门功能存在模糊、边界不清的情况，“要么大家都在管、要么大家都不管”：如项目投资部与项目管理部之间在项目交接方面权责比较模糊，项目管理部对项目的投后管理也无明确的规范，管什么、管多少没有明确的规定，风险管理部对下属公司的风险管理职能定位也不明确；也存在部门职责交叉重叠的情况，如风险管理部与财务部对二级企业的财务风险管理等；3、存在风险承担与收益分享的争议：投资项目是个连续的过程，不同的价值链环节由不同的团队管理，不利于项目的风险控制，导致责任推诿，募资的不了解项目投资情况、开发项目的不管项目运行的质量、管项目的却不能参与立项讨论，各环节出现的风险如何追溯无法明确鉴定，项目获得收益后如何平衡各方利益也成为争议的重点；4、各业务部门协同能力不强，各自为战：“有钱没地方投、没好项目投”成为各业务部门之间的共同呼声，各业务板块希望加强内部资源共享，如金融管理部门找到好项目可以与基金管理部共享、基金管理部有项目需要融资也可以优先与金融管理部共享等。-9-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目出资人党委会董事会经营班子行政综合部财务管理部风险控制部基金管理部项目管理部投资发展部金融管理部监事会价值链分割的业务模式不利于各版块的做大、做强，调整组织结构，建立符合业务发展的组织形式，为战略目标的实现提供保障目前业务部门的职能定位：行政综合部:负责行政办公、人力资源开发管理、党群纪检监察工作。财务管理部：负责会计财务管理、预决算管理、资金管理、国有资产管理等。投资发展部:负责战略规划、新业务拓展及投资决策委员会秘书处工作，负责管理境外企业。基金管理部：负责管理集团公司设立的基金公司和基金管理公司。风险控制部：负责公司各类风险的管控，下设法律室和审计室。项目管理部：负责集团公司已投资项目的资产管理，负责管理项目类的直属企业的经营管理工作等。金融管理部：负责集团公司科技金融新业务管理及上市公司股权管理等。存在的问题：1、部门职能与实际职责不一致：从员工访谈的情况看，每个部门都有资本募集、项目开发、项目管理等职能，但从公司流程及部门定位看，“募、投、管、退”分属不同部门，部门职能定位与实际操作存在落差；2、部门与部门之间的协同环节多，沟通成本高；项目运行过程中需要涉及沟通的部门、环节较多，流程过长，不利于市场的快速反应；3、不利于业务板块的做大、做强：每个部门都必须负责公司全部或者大部分的产业板块，职能人员需熟悉多个业务领域，而风险投资、科技金融、产业园等发展的专业性很强，需要专业团队的支撑，目前的业务管理模式不利于产业的规划与发展。XX金融集团目前的组织结构广东省XX金融集团有限公司独资、控股、参股企业投资决策委员会薪酬委员会风险控制委员会审计委员会-10-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目目录一、为何调整组织结构二、如何调整组织结构三、需关注的主要问题-11-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目从XX金融目前的业务模式及产业规模看，事业部制组织结构更符合公司的发展要求组织形式优势缺陷适用范围职能制组织结构1、专业化程度高：价值链中各职能由不同的单位承担，部门之间通过流程协作；2、既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足。1、横向联系、协作困难；2、请示，汇报层级过多、流程过长；3、资源分配有冲突；4、部门有壁垒、沟通有障碍。适用于规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。中心制组织结构1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。1、是职能制向事业部制过度的一种形式；2、分权力度不足，各业务板块的主动性发挥不充分；3、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；4、整个组织系统的适合性较差。适用于规模较大的企业，是职能型的高级形式。事业部组织结构1、集团领导可以集中精力考虑全局问题；2、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化和实现企业的内部协作；3、各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；4、事业部内部协调层级减少，效率更高；5、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。1、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2、各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。应用于规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。其实质是“协调控制下的分权运营模式”。集团总部“协调控制”、各事业部“分权运营”，达到各业务在集团的资源协调及战略控制下的独立、自主发展。-12-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目行业企业组织结构示例一：珠海金控——类事业部制珠海金控：业务模块采用类事业部制-13-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目行业企业组织结构示例二：中科招商——中心制组织架构-14-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目平安银行：事业部分为行业事业部、产品事业部、平台事业部，其中包括三个行业事业部和11个产品事业部行业企业组织结构示例三：平安银行——事业部制-15-XX金融集团深化人力资源管理体系改革项目调整建议：改变按价值链环节设置的职能制组织架构，调整为按业务板块设置的事业部制组织结构，每个业务板块成为独立的事