A集团关键岗位识别与人员确定

目录零：铺垫一、关键岗位定义二、A公司岗位分布状况三、分析关键岗位的方法四、具体实施方案介绍五、结果应用20%80%60%40%0%100%40%19%8%5%5%人才获得和留用领导者素质客户忠诚度品牌力量企业文化对业务经营影响最大的因素（首席执行官投票选择为“最重要”的比例）翰威特最佳雇主调研发现人才如何影响经营成果从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为；然后，我们从右到左来影响经营成果。企业中普遍存在的现象您所在的单位是否面临以下问题？1、公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以至于大家互相推诿责任2、各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有的招聘需求3、员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才又在流失4、公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意企业中普遍存在的现象Px：若您的回答有三个以上“是”，那么这是给您单位的处方：1.确定在实现公司战略目标中的起关键作用的岗位2.确定关键岗位应当承担的绩效目标3.对于关键岗位制定出相应的激励发展计划一、关键岗位定义选拔制不是不培养，要把水洒在真正有希望的未来20%的人身上。——华为发展学习理论一、关键岗位定义2、对关键岗位定义分析:—关键岗位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的岗位—是用来衡量岗位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值—涉及岗位之间的相互关系，而不是绝对价值—关键岗位分析不涉及:•谁做这项工作？•做得如何？•何时做的？•在哪儿做的？•多少人做？二、A公司岗位分布状况所属单位岗位数量原岗位等级事业部系统核心岗位重要岗位一般岗位纺织事业部行政系统83234515营销系统228113研发系统19415生产系统74133526染整事业部行政系统11营销系统1248生产系统164429527化纤事业部行政系统————————营销系统936生产系统7523502合计45912126573三、分析关键岗位的方法三、分析关键岗位的方法公司战略目标核心流程部门信息•基于公司愿景并对愿景的实现起支撑作用•合理、均衡、具体、可衡量的目标•核心流程是实施经营战略的，创造主营业收益的流程•组织架构•部门职责•部门角色岗位信息•岗位设置•岗位说明书三、分析关键岗位的方法客户要求市场流程流程流程部门三、分析关键岗位的方法创新流程创新流程创新流程关键绩效指标关键驱动因素核心流程是实施经营战略的，创造主营业收益的流程三、分析关键岗位的方法•人力资源规划•人员配置•培训与发展•员工关系•职业规划•薪酬福利•绩效管理•变革管理•后勤服务•安全保卫•资产管理•财务分析•成本控制•税务筹划•会计核算•资金融通•流程控制•风险预警•法律事务•公共关系•资讯系统规划•资讯系统整合•资讯系统维护•资讯技术支持支持保障职能与核心流程的关系三、分析关键岗位的方法(四)确定部门在核心流程中角色分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能陷于各个部门自己的角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带”三、分析关键岗位的方法核心流程与部门角色分析工具–OLS模型部门一部门二部门三部门四部门五部门六部门七OwnLeadSupport部门…ACB…三、分析关键岗位的方法核心流程与部门角色分析工具–OLS模型资产管理部工程部住宅部租务部物业管理部财务部人事部OwnLeadSupport顺润投资规划项目开发物业租凭物业管理三、分析关键岗位的方法OLS技术：利用该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担的“责”、“管”、“协”三类不同角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响性出发考虑不同部门的重要程度。“责”(O-obligation)代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；“管”(L-lead)代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；“协”(S-support)作为项目的辅助支持部门承担保障项目顺利实施责任的角色，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。三、分析关键岗位的方法举例：产品开发主流程中的立项子流程为：首先由公司高层负责项目的整体规划、任务部署及部门间工作协调，然后研发中心负责项目具体实施计划的提出、跟进及后续管理，事业部销售部门、生产部门、质量部和会计核算部等分别从市场、财务、政策法规、质量要求、生产能力等方面对项目的可行性进行论证，并作为辅助支持部门协助研发中心工作。因此结合各部门职责，可以确定该流程中各部门分别承担如下角色：总经理办公室——“责”，研发中心——“管”，事业部销售部门、生产部门、质量部和会计核算部——：“协”，其具体的在各个子流程中承担的角色也可进一步分解。三、分析关键岗位的方法企业关键能力企业关键能力企业核心流程企业关键业绩指标三、分析关键岗位的方法对两个要素分别进行4分制打分，评分标准如下：要素二要素一三、分析关键岗位的方法对两个要素分别进行4分制打分，评分标准如下：要素二要素一最后，将两个项目得到的分值加总得到岗位的总分值三、分析关键岗位的方法分类根据：根据部门性质（与客户接触界面）的不同，将部门进行分类分类目的：保证部门之间在关键岗位确定上的可比性部门性质部门分类关键岗位比例参考管理/业务/营销/经营类前台20-30%经营/操作类中台10-20%支持/保障类后台10-20%按各岗位的分值进行排序，计算各类部门关键岗位占总岗位数的比重，对照关键岗位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出现该情况的原因四、具体实施方案介绍说明:1、公司科级及以上管理干部和关键岗位所在的班组长自然为公司的关键岗位；2、其他职能部门的关键岗位及人员确定待后续进行。四、具体实施方案介绍人力资源部经理、高专、体系科长、招聘科长、组织发展专员品管中心、物检科、检包部高专、科长、客服专员生产系统事业部领导生产副总、总监工厂厂长、科长技术部高专、制程科长生产管制部门经理、科长人力资源部品管部门生产部门1、负责组织项目小组，选定项目小组成员；2、负责对项目小组成员进行专业知识及方法的培训；3、负责组织整理相关资料，跟踪项目进度；4、负责制定相关的流程、方法；5、负责打分结果及最终关键岗位资料的汇总。1、负责提供客户关注且比较关键的质量指标；2、负责提供影响关键指标的相关因素；3、负责对岗位对关键质量指标及产量指标的影响程度进行打分。1、负责提供产品的生产工艺流程；2、负责确认工艺流程中影响产品关键质量及产量的关键控制点；3、负责对岗位对关键质量指标及产量指标的影响程度进行打分；4、负责提供各控制点岗位的岗位职责；5、负责提供所确定的关键岗位的关键人员的名单及相关在岗工作的信息。四、具体实施方案介绍项目准备确认关键工序确认关键岗位•项目组成立及相关理论知识培训•各相关参加部门提报相关资料•分析各工序对产品质量及产量的影响及操作难度•确定关键工序评价标准及评价方法•根据对各工序对关键质量、产量及成本的影响程度确认关键工序•评价维度：质量、产量、操作难度•列出关键工序所包含的岗位•确定关键岗位的评价标准及评价方法•确定各部门关键岗位的比例•列出各部门关键岗位清单确认关键员工•确认关键员工提报条件及评价标准•根据员工的绩效考核情况及相关提报信息进行打分•列出2016年度关键员工清单(五)项目实施程序重点步骤四、具体实施方案介绍一、实施方案介绍项目阶段工作内容备注W1W2W3W4W5准备相关实施方案组织项目启动会议、培训及工作安排品管部门提交客户关注的关键质量及可能影响产品关键质量的因素分析各制造部门提交生产流程及关键质量控制点及可能影响产品关键质量的因素分析人力资源部汇总并组织相关人员讨论分析各工序对产品质量及产量的影响及操作难度人力资源部制定关键工序评价标准及评价办法各部门及相关人员根据评价标准及方法对各工序进行评分人资部汇总并根据评分及确定标准，选择与列出关键工序清单各部门确定关键工序所涵盖的岗位；人资部制定关键岗位评价标准及评价办法各事业部及相关部门对确定岗位进行关键因素打分，人资部确定各部门关键岗位所占比例人资部根据标准列出关键岗位清单，及关键岗位员工提报条件人资部按照确定标准对各部门提报关键员工名单及相关工作履历进行筛选，并列出关键员工名单报批准备阶段确认关键工序确认关键岗位确认关键员工招聘培训考核与考评薪资与激励五、结果应用