中国式绩效考核讲义 PPT课件

1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”2自理靠心力主导过程，代理靠法制测量结果中国式绩效考核3内容提要1、厘清考核初衷2、改变几种做法3、区别几个概念4、聚焦过程和结果5、强调结果导向6、理解量化本质41、厘清考核初衷5某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨：“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”，我反问他：“你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要干什么？”从省公司到市公司老总都只在乎业绩?困扰：绩效考核的核心目的不清楚6初衷A？初衷B？生存提升效率目标内容发展规范化管理手段形式思考：考核初衷是A还是B？7直线管理之量化管理幕僚管理之绩效管理切中错位承诺与效果——错位一些企业原指望通过绩效考核让员工的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。8何谓战略性人力资源管理长期与短期的矛盾规范化管理与完成任务-订单的矛盾生存与发展的矛盾周期比重目标直线主管短期60-70%工作内容：效率、效益职能主管长期30-40%工作方法：管理优化92、改变几种做法案例：你要怎样为“能力”打分？10德可以被考核吗？①人心隔肚子，君子报仇十年不晚②要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命——即上岗之前考核是赛马，还是相马？11比较项目传统绩效考核（人事考评）中国式绩效考核（目标考核）特点带有主管性的判断过程点检和结果测量评估能力（主观打分）测量结果（客观测量）判断态度（主观打分）点检过程（客观测量）主观打分客观测量周期通常：半年到一年为周期通常：以月或季度为周期难易程度复杂简单针对性诊对性差、指向模糊诊对性强、刀尖锋利效果目前通用但效果不好运用范围少是新的趋势适合对象底层、无法测量的岗位自上而下、策略全民皆兵、面面俱到重点突破、关键指标相马与赛马：考核与考评之别12问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人——人们很反感对人的评价——反感考核工作，还是要考核人？133、区别几个概念A业绩与收入挂钩——无为而治：每个人为自己做事？B人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位请问：绩效考核里面，A和B谁先谁后？哪个是主要？14绩效考核与人事考评类别目的执行责任与要点绩效考核业绩与收入挂钩——无为而治：每个人为自己做事？直线部门或主管——考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？人事考评人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位人力资源部门——人与事的匹配度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。。。15素质测评人事考评(相马)绩效考核(赛马)考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效——区分三个概念16人事考评与绩效考核人事考评绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标、提升绩效周期不同长（半年或一年）短（一个月或季度）方式不同不同岗位基本统一的标准、统一表格针对岗位、面向流程、指向结果焦点不同相马性质：检讨用人赛马性质：看看成绩174、聚焦过程和结果传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！18绩效是结果，不是过程出发点过程结果１。绩效以结果为导向２。安全：过程和结果并重出发点过程结果模型19出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果20出发点过程结果底薪浮动薪1浮动薪221出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错结论作为出发点的“态度”——只能被“判断”作为出起点的“能力”——只能被“评估”22做法1：用过程代表态度态度是判断，过程是事实态度是抽象，过程是具体少谈态度，多谈过程23做法2：用结果代表能力能力是判断，结果是事实能力是抽象，结果是具体少谈能力，多谈结果能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！——业绩才能被考核。245、强调结果导向问题：多做事——多犯错：得低分少做不做——不犯错：得高分对策：过程40%+结果60%案例：25供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？问题：——结果导向26管理重过程评价重结果27１。只考核结果：如业务提成２。并重：过程得分40%＋结果得分60%３。用结果“一票否决”——安全：过程得分×结果得分彻底代理——只考核结果部分代理——过程结果并重以结果为导向的绩效考核286、理解量化本质常常有学员问：“难量化的如何量化？”其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。——事实上都是方法和思路除了错造成的！！29职能部门的考核管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容+标准——到位+而且让服务对象（下工序）知道2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的考核30序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单31改进与立项：党政工团的绩效考核１、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处）３、标准（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!32量化的本质量化的本质是工作要求的明确化：内容+标准——可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度33量化的思路:ZY三步曲1、是否可以不要这个岗位——你一定会说“不可以”2、那你告诉我为什么？——你会告诉我“有哪些哪些工作必须要他完成”3、接下来我问你：做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？——你接下来告诉我的也就是工作的标准了！！34要什么：工作内容+标准1全公司各级主管自己先思考、写出上司以及下工序即你的“客户”（广义客户）应该或可能跟你要什么？2汇集下工序、你的“客户”（广义客户）期望于你的工作内容和标准。3自上而下从董事长开始审查、修订手下所写的“要什么”并送广义客户确认反馈。4形成上下左右（前后工序、协作部门）认同、确认的系统化、结构化的“要什么”。——例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）35谢谢阅读！！！如果本资料让你受益，请分享给你的亲友谢谢阅读