七天假日酒店战略分析_swot_波特五力模型

本素材由hi-hoo提供七天连锁酒店企业战略分析关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）S1物业成本W1业务种类结构S2预定系统W2人力资源S3市场地位W3品牌效应S4服务质量S5企业文化机会（O）SOWOO1国民经济增长充分利用优势与机会并存的契机，加强自身的核心竞争力，扩张市场份额，发挥自身低运营成本的优势，巩固在行业中的地位，逐渐占据领导地位。向同行业的竞争对手学习，从自身入手，改善公司的人才利用，注重品牌效应的建设，努力削弱劣势的影响，以达到扬长避短的目的O2外部网络支持O3基础设施O4差异化服务威胁（Ｔ）STWTT1新进入者构成的威胁针对威胁制定各项具体的应对措施，继续发挥每一项优势，以防止威胁发生时手足无措。从自身劣势开始改革，逐步扭转被动局面，同时密切关注威胁的动向，在适当的时候予以改善。T2数量规模T3主要消费人群购买力目录一章、公司简介二章、外部环境分析三章、企业内部环境分析四章、产业结构分析（波特五力模型）五章、SWOT战略分析六章、企业使命及目标一章、公司简介7天连锁酒店集团（7DaysInnGroup）创立于2005年，目前已覆盖广州、北京、深圳、上海、南京、武汉、成都、长沙、重庆、贵阳、济南等国内超过四十个城市和地区，拥有分店超过300家。连续三年成为业内规模增长速度最快的经济型酒店企业，创造行业快速发展的佳话。7天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉”的愿景，从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设计上不断进行整合创新，致力向超过500万“7天会”会员提供环保、健康、便捷、更具人性化的优质酒店服务和会员服务。外部环境分析社会环境技术环境经济环境政治环境二章、外部环境分析政治环境。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。我国目前正处于十一五期间，极其重视对经济的发展，是企业发展的机遇所在。随着我国旅游业的开放发展，对投资需求将进一步扩大，预计十一五期间，我国将规划建设的旅游项目达到1.3万个。总投资1.8万亿元。年均增长15%。住宿设施的投资是我国旅游投资的重点之一：目前我国有各类旅游住宿设施30万家，客房总数为700万间，预计十一五期间我国饭店投资将达3400亿元，到2015年全国需新增加各类住宿设施20万家。其中需要新增1万多家星级饭店。这个是经过预测的，可能角度不同。有的说需要新增五星级饭店700多家，有的说需要500多家，总之是500—700家。经济型品牌连锁酒店和高等级的商务酒店将成为投资热点。经济环境自改革开放以来，随着我国经济的不断发展，我国旅游业实现了持续快速发展。内旅游人数从8.8亿人次将增长到15亿人次，年均增长11.3%。国内旅游收入从3878亿元将增长到6820亿元，年均增长12%。当前我国国内旅游消费的结构中食住行的比重较大，达75％－85％，游购娱占25％－15％。网络电子商务的迅猛发展，给酒店的推广带来了难得的机遇。社会文化环境勤俭节约是中国人从小接受的教育，这种教育会直接影响到其长大后的消费观念。对很多人来说，要的只是“B&B”(bed&breakfast)，床和早餐就够了，不愿意为不需要的服务支付额外的费用。尤其很多公司规定了200元之内的住宿标准，使得他们在旅行或商务途中基本上会选择经济型酒店技术环境技术的发展为经济型酒店降低成本实现差异化提供了可能。如，计算机技术的进步使得管理的效率提高，互联网的发展使得连锁酒店的统一采购更加便捷，外包等管理理论和技术的出现为经济型酒店降低成本提供了新。的途径，新材料的发明和运用使得酒店的环境效果匠心独运，凸显了差异化产业结构分析产业内对手产业内竞争强度潜在进入者进入威胁替代品替代品威胁供应方买方供应方威胁买方威胁四章、波特五力模型分析分析结果经济型酒店要想求得发展，可以选择三种竞争战略：一是低成本战略，通过在价值链的每一个环节，尤其是一些关键环节或高成本环节，去想办法控制成本而获得成本优势；二是差异化战略，通过新颖的概念与新奇的住宿体验吸引消费者，赋予企业独特的文化，让企业形成文化氛围，从而在将传统星级酒店物质服务成本简约之后把服务向精神领域延伸，以获得差异化生存；三是集中化战略，通过将目标顾客集中在特定的消费群体打造概念主题店，以满足个性时代的消费者的个性化需求。新进入者的威胁新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的：一、资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等品牌一开张，入住率便可达九成甚至百分之百，三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店，投资少则几千万元，多则数亿元。二、消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外，现有企业之间产品或服务同质化程度高，也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。现有竞争强度分析：数量多规模逐渐扩大。目前的经济型酒店数量非常多，国外连锁的有宜必思、格林豪泰、速8等，国内其他城市进入的有莫泰168、7天、锦江之星、如家快捷等。酒店增加速度太快。基于行业的技术特点或规模经济的要求，如果产业内企业在一定时间内迅速大幅度提高生产能力，由于生产能力的提高已经提前透支未来的增长因素，从而导致在一段时期内生产能力相对过剩，最终会使竞争加剧。酒店同质化程度高，价格竞争成主导。经济型酒店数量虽然多，但差异化不明显，各酒店之间的竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价，其中以“7天”的首次入住价仅77元最为典型。替代品的威胁经济型酒店的威胁主要来自三个方面：一、传统星级酒店。二、旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。三、自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。供应商讨价还价的能力影响经济型酒店成本的因素主要有两个：一是建筑成本，二是服务成本。为了节约建筑成本，许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼，然后经过简单的改造和包装之后，就开始开门营业；为了节约服务成本，经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做，而选择一个合适的订房中心，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且它的佣金可能是较低的。顾客讨价还价的能力对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。其原因有几个方面：顾客的转换成本低。因为经济型酒店多，且彼此之间的差异化程度很低，顾客的选择余地大。受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。很多公司将出差的住宿标准规定在200元以内，使得许多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己讨腰包。内部因素权数7天行业平均水平等级加权分数业务种类结构0.0230.063.08物业成本0.254.21.054.08预定系统0.24.40.883.98人力资源0.032.10.0632.1市场地位0.144.30.6024.13品牌效应0.143.450.4833.55服务质量0.23.90.783.88企业文化0.0240.083.3总分3.998四章、企业内部环境分析优势内部关键要素权数等级加权分数物业成本0.254.21.05预定系统0.24.40.88市场地位0.144.30.602服务质量0.23.90.78企业文化0.0240.08劣势业务种类结构0.0230.06人力资源0.032.10.063人力资源0.143.450.483总分3.998从内部环境而言，7天连锁酒店在很多方面都高于行业的平均水平，这也成为它的优势。7天在成本控制，企业文化营造、技术支持等方面具有明显优势。，7天的成本控制在某些方面细微到不可想象，比如在保证需求的前提下，房间的窗户尽可能小，跟砌墙相比，窗户的成本显然更高，而且小窗所用的窗帘也较少，从能耗、清洁等方面看，都具有优势。“鼠标+水泥”的经营模式造就7天在业内技术领先的地位。利用IT技术进行整合管理，7天已建成国内独家集互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP及店务管理系统为一体的系统，24小时为客户提供4种便利预订方。.内部环境分析结果关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）S1物业成本W1业务种类结构S2预定系统W2人力资源S3市场地位W3品牌效应S4服务质量S5企业文化机会（O）SOWOO1国民经济增长充分利用优势与机会并存的契机，加强自身的核心竞争力，扩张市场份额，发挥自身低运营成本的优势，巩固在行业中的地位，逐渐占据领导地位。向同行业的竞争对手学习，从自身入手，改善公司的人才利用，注重品牌效应的建设，努力削弱劣势的影响，以达到扬长避短的目的O2外部网络支持O3基础设施O4差异化服务威胁（Ｔ）STWTT1新进入者构成的威胁针对威胁制定各项具体的应对措施，继续发挥每一项优势，以防止威胁发生时手足无措。从自身劣势开始改革，逐步扭转被动局面，同时密切关注威胁的动向，在适当的时候予以改善。T2数量规模T3主要消费人群购买力关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）S1物业成本W1业务种类结构S2预定系统W2人力资源S3市场地位W3品牌效应S4服务质量S5企业文化机会（O）SOWOO1国民经济增长充分利用优势与机会并存的契机，加强自身的核心竞争力，扩张市场份额，发挥自身低运营成本的优势，巩固在行业中的地位，逐渐占据领导地位。向同行业的竞争对手学习，从自身入手，改善公司的人才利用，注重品牌效应的建设，努力削弱劣势的影响，以达到扬长避短的目的O2外部网络支持O3基础设施O4差异化服务威胁（Ｔ）STWTT1新进入者构成的威胁针对威胁制定各项具体的应对措施，继续发挥每一项优势，以防止威胁发生时手足无措。从自身劣势开始改革，逐步扭转被动局面，同时密切关注威胁的动向，在适当的时候予以改善。T2数量规模T3主要消费人群购买力五章、swot战略分析关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）S1物业成本W1业务种类结构S2预定系统W2人力资源S3市场地位W3品牌效应S4服务质量S5企业文化机会（O）SOWOO1国民经济增长充分利用优势与机会并存的契机，加强自身的核心竞争力，扩张市场份额，发挥自身低运营成本的优势，巩固在行业中的地位，逐渐占据领导地位。向同行业的竞争对手学习，从自身入手，改善公司的人才利用，注重品牌效应的建设，努力削弱劣势的影响，以达到扬长避短的目的O2外部网络支持O3基础设施O4差异化服务威胁（Ｔ）STWTT1新进入者构成的威胁针对威胁制定各项具体的应对措施，继续发挥每一项优势，以防止威胁发生时手足无措。从自身劣势开始改革，逐步扭转被动局面，同时密切关注威胁的动向，在适当的时候予以改善。T2数量规模T3主要消费人群购买力以下是依照前面分析的关键竞争要素，关键环境要素及其量化数值制作的增长型战略3.3920.606TW2.51O0.585S当前环境下7天的发展机会远远大于其他企业带来的威胁，优势相比较劣势也更加明显，应采取增长型战略。关键竞争要素关键环境要素优势（S）劣势（W）S1物业成本W1业务种类结构S2预定系统W2人力资源S3市场地位W3品牌效应S4服务质量S5企业文化机会（O）SOWOO1国民经济增长充分利用优势与机会并存的契机，加强自身的核心竞争力，扩张市场份额，发挥自身低运营成本的优势，巩固在行业中的地位，逐渐占据领导地位。向同行业的竞争对手学习，从自身入手，改善公司的人才利用，注重品牌效应的建设，努力削弱劣势的影响，以达到扬长避短的目的O2外部网络支持O3基础设施O4差异化服务威胁（Ｔ）STWTT1新进入者构成的威胁针对威胁制定各项具体的应对措施，继续发挥每一项优势，以防止威胁发生时手足无措。从自身劣势开始改革，逐步扭转被动局面，同时密切关注威胁的动向，在适当的时候予以改善。