耐克企业价值链

耐克价值链分析一、价值链原理二、耐克的价值链阐述三、耐克的价值链分析目录一、价值链原理•价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”•企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。•价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。•波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”•在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。二、耐克的价值链阐述•对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。•1、基本活动•生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；•从20世纪70年代以后，耐克旗下只有一家规模很小的制鞋厂。97%以上的耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包，加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购，并有耐克公司独家在发达国家销售。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。•外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；•“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“NikePlay”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。•2、支持活动•在产品设计方面，公司为开发新样式跑鞋而投入巨资。因为跑鞋的样式是根据不同的脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同且多种用途的产品，立刻吸引了成千上万的跑步者，使他们感到“耐克”是提供品种最齐全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是一个非常吸引人的形象。耐克球鞋在市场主要靠其最佳设计和高档品牌为号召。•在财务管理方面，财务为公司战略运行提供支持。耐克公司对研发的投入很高，1980年用于产品研究和开发、实验的费用约为250万美元，1981年为400万美元。同时耐克公司也将大量资金投放于营销环节，并由此不断获得顾客群。此外，财务数据也为公司的战略决策提供了依据。如通过对美国劳动生产率与中国劳动生产率的比较，发现美国公司劳动生产率是中国的几十倍，同时通过财务数据测算出公司生产所耗费资源与其创造的价值成反向关系，所以耐克公司决定生产外包。•在人力资源管理方面。首先是招聘，当大部分HR都强调招聘是招最合适的人，而非最优秀的人时，Nike却直截了当地说，耐克的招聘就是要招最优秀的人才。他们说，“耐克公司生产世界最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才。”•选人后是育人，耐克提倡给最优秀人才最好的环境，并且倡导的是工作与生活平衡。比如，耐克不鼓励员工加班，如果员工总是加班，说明管理层在是否用对人、人员配置和工作量的把握上出了问题。耐克希望员工能自我调节，很好地平衡工作与生活。甚至他们的大老板，一下班就带头回家了，很少留在办公室加班。虽然有些时候，他可能把工作带回家去做了。但他下班就离开办公室的做法，是一种姿态，告诉员工，公司并不要他们牺牲生活提供服务•育人后是用人。耐克提倡简单方法做最正确事“Simplifyandgo”和“Dotherightthing”是耐克两大理念。用最简单的方法做正确的事并达成目标是耐克人的追求。有时候，一件事情涉及好几个部门，每个部门都有各自的意见，几个来回地讨论都无法达成共识，这时候，耐克人习惯于在往来的邮件签名下方附上上述简短的小句子，提醒自己和别人不要纠缠在不同意见中，赶紧求大同解决问题•用人后是留人。一直以来耐克的员工流失率非常低，不是因为专门制定什么太多的空洞的无用的留才措施或者政策，更多的却是良好的工作环境与企业文化自然而然地‘锁住’了员工。我也问过很多在耐克工作十几二十几年的员工，为什么能在耐克干这么久？回答都是企业文化独特，喜欢！尽管有的员工可能在同一个职位上干好几年，但是并不厌倦,因为总有新的东西可以学习让员工充满新鲜感。三、耐克的价值链分析•1、耐克企业价值链的竞争优势•耐克赖以成长壮大的秘密不在制造环节，而在其对产品设计和广告营销环节的控制，这用“价值链”的原理很容易解释。因为在运动鞋行业，其制造环节,规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应高，是应关键控制的战略环节。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，不惜重金聘请麦克乔丹等顶级明星在美国电视节目收视率最高的黄金时间做广告，成功地塑造了耐克球鞋高档名牌形象。耐克这种“抓设计、营销、外包生产制造”的价值链战略是其成功的奥秘所在。•由于广告销售需要大量的固定投资，存在着巨大的经济规模效应。“耐克”1993年的广告费用高达3亿美元。在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克的高额广告费用便形成了市场进入壁垒。与之相对应的低档次球鞋，顾客选购的主要原因就是价格。由于球鞋生产的经济规模并不显著，小企业的生产成本未必少于大企业。这就造成了低档次球鞋有众多的小企业供应，而高档球鞋则为几个巨头控制的局面。•2、耐克企业价值链的竞争劣势：售后服务较为欠缺•网上关于耐克投诉的问题大多涉及售后服务、产品质量等问题。•网友匿名：之前买过一款耐克运动服，回家洗了一次居然出现了一个个小洞洞，质量真是太差劲了。我去找店员协调，没想到竟不给调换，说是因为我洗过了不能调换，衣服洗过了就不是质量问题了吗?•网友gqscl：我曾在东莞耐克专卖店买过一双运动鞋，两个月后出现脱胶现象，于是送去专卖店维修，一周后去取鞋，结果回家一穿坏得更厉害了，只好再送去维修，店长说他们修不好，要送到耐克公司，给我一张收条让回家等答复。之后去专卖店店员就说没那么快，一拖就拖了一年多。银行存钱还有利息呢，修了一年还没修好，这就是一个全球大公司对待客人的方法吗?•网友相信：我花了481元买了双耐克篮球鞋，穿了两次鞋子前前后后就都破了皮，找销售员换货说要拿去公司检测，如没质量问题再尽量争取换货，还说因为我穿过影响二次销售所以不能说换就换，我不穿怎么知道鞋有问题，一眼就能看出来有问题的东西我买了那我才有问题!•3、企业价值链评价•企业的价值活动是构筑企业竞争优势的基石，但是，企业的价值链并不意味着企业应该按照价值链的顺序进行管理，更不意味着企业应该占据价值链的全部。因此，优化企业的价值链，提高企业的整体价值是企业的经营目标，也是企业竞争优势的体现。综上所述，价值链观念告诉我们，哪些价值活动应该控制在企业内部，哪些可以利用市场，以外购方式从企业外部获得。从更为广阔的国际视野看，企业还必须确定，在企业应该每部控制的价值链战略环节中，究竟又有哪些应该安排在国内，哪些应该在国外，哪些应该分散，哪些应该集中。对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。•剥离非核心业务，发展核心能力，建立竞争优势。贪大求全、填补空缺是我国企业特别是国有企业存在的普遍现象。由此带来的结果是资源分散使用，没有将有限的人力、物力、财力配置于核心能力上，企业容易陷入“规模陷阱”，无法真正做大做强。同时，国外企业关注核心业务的价值链管理理念颠覆了“木桶理论”。它强调拆除企业竞争中的“短板”，加长原来的“长板”，使之成为竞争的利器，而不是重点去“补短”。这种价值链管理方式值得我国企业学习。•创企业品牌，提升企业品牌价值。企业品牌使得价值链呈几何级数般增长，价值链的膨胀增值又促使企业品牌力量不断扩大，这是个互动、双向的过程。青岛双星鞋和耐克鞋的制造成本只差3~5美分，然而两者的市场价格却相差整整5倍。耐克公司的产品之所以能卖出高价就是因为其高档品牌定位。而国内许多企业缺的就是自有品牌，往往只是做一些“贴牌”生产，以廉价的劳动力获得收益，而没有任何核心技术。因此，国内企业应跳出“低附加值”的路子，走“高附加值、创新、品牌”之路。集中精力创企业品牌，提升顾客对品牌的忠诚度和信任度，通过品牌价值提升产品的售价，从而在众多同类产品中脱颖而出，保持企业的长久发展。•以顾客价值为中心，由传统的“纵向一体化”管理模式向“横向一体化”管理模式转变。过去，企业为追求规模效益曾一度崇尚“纵向一体化”管理模式，但此需要巨额的资金周转，同时资源有限的企业很难把这些资源分配到如此多得部门，不利于各部门充分发挥自己的潜能。在这种情况下，“横向一体化”管理模式开始受到企业的青睐，企业开始加强与其他公司的合作，达到资金、技术、市场等方面的优势互补，最大程度地优化企业资源配置，从而提升企业核心竞争力。国内很多企业总是把其他企业当成竞争对手，没有从长远的角度考虑彼此的关系。还有很多企业没有迎合消费者的需求，造成产品大量滞销，加大了库存成本。所以企业应在市场调研方面多下功夫，投入更多资金，从消费者的角度设计产品，最大