从零售业的赢利模式解析中国药店DOC8(1)

从零售业的赢利模式解析中国药店零售企业的一般赢利模式有两种：高毛利低成本导致高利润率；低库存高销售带来高的资金周转率，高利润率和高周转率产生高资产回报率。对上述因素的不同侧重形成了零售业中不同业态的赢利模式。而费用的控制和库存的管理对任何一种模式都会体现出核心的竞争优势。中国的大卖场和超市经过10余年的经营和整合，可以说已经摸索出适合中国国情的生存和发展模式。而中国的药店却仍在接受激烈竞争的煎熬。本文试图通过零售企业的几种经营模式，再结合其它零售业态的经验，探讨中国药店的发展方向。1中国药店赢利模式的变化与发展中国传统的或现在大部分药店的模式是上述第一种零售模式，即高毛利低流量的模式。中国药店转变赢利模式的尝试始自某些城市的药店价格战。价格战的发起者主要是想通过降价吸引更多的顾客，薄利多销。但是，实际结果是：1）薄利但不多销，因为别的竞争者会跟进降价；2）药品不是日用品，绝大部分品种价格弹性不高，促销意义不大；3）如果价格不能在促销以后反弹回去，高毛利低流量的赢利模式将受到挑战。药店模式的实质性变化是通过药品超市、药品大卖场等形式出现的所谓平价药店，如湖南长沙的老百姓、武汉的汉深以及广州的金康石溪卖场。这种类型的药店应属中国首创。但笔者认为这样的模式是很难推广的。首先我们分析一下这类药店的目标消费群以及他们的购买行为。他们大部分应该是用药量大的老年人。对他们来说，便宜是最重要的因素，而方便、品种、服务都是次要的。他们有很多闲暇时间；他们的购物目标很明确；他们大部分依靠退休金生活，因此不会随意或冲动购买。当某一个城市开第一个这种类型的商店时，他们几乎是倾城出动，场面会非常庞大、热闹。开第二家店的时候，开始几天会比第一家店还优惠，因此他们几乎又是倾城出动。如果以后两家店的价格都差不多，药店的流量与这类人群在购物路上的费用成正比。所以，每开一家同样类型的药店，就会失去一部分顾客。其次，根据有关媒体的报道，平价超市比市价平均低23％，按广州市场药店的平均毛利25％算，这类药店的毛利只有2％。家乐福、沃尔玛、好又多这样的每年有3～5亿元营业额的大卖场在中国仍要有10％的毛利，才能勉强维持经营。可见，2％的毛利，加上主要由退休老人构成毫无购物忠诚度的消费群，如果能够维持下来，真是个奇迹了。再次，一般的大卖场、超市以及便利店可以通过齐全的品种吸引各类年龄和收入的消费群，所以可以在一些高毛利的品种上获得可观的利润。但是，药品本身的品种就很有限，而平价药店所定位的老年消费群对品种的要求更有限，并且对价格非常敏感，因此靠其它高毛利的产品（如日用品）获利的可能性极低。通过以上的分析我们可以看出，降价和平价的直接后果是将传统药店的高毛利模式变成低价格高周转的模式。但是药品对大部分人来讲不是每日必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。换句话讲，低价格高周转的模式对传统型主要经营药品的药店来说是不合适的。假定维持现有的模式，发展连锁经营，这个模式的前景如何呢？中国药店的连锁程度要比其它零售业态高，但真正成规模的却很少。最多的一个城市可以开到300家，但年周转只有4亿元，还不如有些大卖场一个单店的年营业额。大的连锁药店大部分在一个城市有100个分店左右，营业额在1亿元左右，平均每个单店的月营业额在10万元左右。这样，流量和周转的问题又暴露了出来。统一采购所降低的成本很可能不足以平衡统一配送和管理的开支。如果这时再继续开分店扩张，总流量并没有明显增加，统一配送和管理的效果仍然不能得以发挥。许多连锁药店开始进行跨市跨省的连锁来突破一个城市流量和周转的限制。但是并没有成功的案例。由于选点困难、定位雷同、地方保护等原因使得外省市的连锁企业很难抢到足以弥补配送和管理费用的市场份额。面对着药店的低流量、不断增加的竞争、逐渐减少的毛利、以及跨省连锁的各种阻碍，不少药店尝试着引进一些日用品以吸引客流，并在某些品种上获取高毛利。但是这种战略仍然不得要领。他们在思维上仍没有摆脱专业药店的模式，因此，他们的目标消费群仍然是药品消费者，而不是某种有着广泛需求具有独特性的群体，比如，注重方便、自我服务、注重健康等。由于没有一个鲜明的定位，这些药店在商品的选择、价格、促销等方面很难与附近的超市以及便利店进行竞争。以上我们归纳了当今中国药店的经营模式以及在这些经营和探索中所产生的困惑和困境。下面我们将分析产生这些困惑和困境的一些深层次的原因。2中国药店经营与发展的误区第一个误区是认为药店审批和管理较严，进入门槛高，就必然能够维持一定的高毛利，从而得出结论：一定能够赚钱。在这种观念的误导下，许多投资者可以说是盲目地进入了这个行业。广州是最典型的例子。当药店的审批和准入政策刚刚松动，并取消距离的限制后，个人资本就马上大举进入，连锁药店也急于跑马圈地，结果导致广州的药店泛滥成灾。不足百米的街道往往有5～6家药店，有的甚至相互毗邻。其实，即使是一般的士多店还必须要考虑距离和竞争，这个误区使药店投资者忘掉了最基本最简单的常识。中国药店经营者的另一个误区，也是最大的误区，是专业药店的定位。几乎所有的药店都有专业药店这样相同的定位，相同的目标消费群——病人。有不同的定位也大都是地点的不同，如城市中的药店、城乡结合部的药店、超市中的药店、医院中的药店等等。目标消费群也是买药者的进一步细分，如价格敏感的病人（老年人、慢性病者、平价药店超市）、追求方便的病人（社区店、送药上门）、要求服务的病人（24小时开店、代煎药等）。这种细分将本来就不大的人群和市场分得更小，如果没有对价格和开店数量以及资格的严格限制，药店的利益很难得以保障，更谈不上发展。中国药店经营者和管理者的第三个误区是对统一配送的看法，认为连锁经营统一配送就一定效率高。其实，这个问题不能一概而论。不同于日用消费品，药品的储存对温度、通风等有着严格的要求，国家药品监督管理局通过GSP对药品的储存有着严格的管理规定，所以，药品的配送中心在维持费用上远远高过日用品的配送中心。如果所有的连锁店都去建自己的配送中心，那么，一些小的连锁店的经营毛利可能还不足以弥补配送的费用。即使是一些大的连锁药店，根据我们前面的分析，由于流量和周转随着开店的数量而锐减，配送费用所占营业额的比例也会大幅攀升。中国药店经营的第四个误区是跑马圈地进行资本运作，认为只要建立了几百家连锁药店，即使不赢利，也具有一定的市场和投资价值，入世后进入中国的外国药店会看中他们的网点和价值，从而并购他们的企业。这种想法是对国外资本运作和资产评估的误解。中国进入WTO后，国外药店进来的可能性有多大？笔者认为5～10年内进中国的可能性不大，以后也很难说。因为：1）国外的药店多为200m2左右的社区店，他们的营业额有限，没有像沃尔玛、家乐福这类大卖厂的实力；2）这种类型的小店进入中国需要铺很多点才能占有一定的市场份额，而且费用很高；3）药店或连锁药店没有向别的国家发展的先例。当然，香港和台湾的便利店和药店可来内地发展，但它们的实力非常有限，没有能力去购买当地的企业。并且，他们的定位都是非专业药店型的零售店，目标人群也很明确，我们现在的专业药店网点很可能大部分不符合他们的要求。所以，中国药店近期进行资本运作的可能性不大，自力更生找出自我生存和发展的模式才是正途。3中国药店的发展方向中国药店（特别是连锁药店）要想发展，首先要突破专业药店的误区。药店要将自己定义为具有药品经营执照的零售店，而不是只卖药或兼卖某些日用品的药店。目标消费群应该是具有更广泛需求的某类人群，如年轻男人、职业妇女、自我服务的方便购物者等等；而不是现在药店所定位的病人群体，如慢性病人、老年病人、注重服务的病人等等。前者定位的人群是去购买适合自己的商品，顺便买些药品；后者定位的人群主要是去购买药品，顺便购买一些日用品。与后者的病人人群的定位相比较，前者的定位将目标人群扩大了很多倍，从而从根本上解决了流量问题，并为进一步的市场细分留出了空间。如果将药店首先定义成零售店，它的形态可以是便利店、超市、妇女用品店、办公区职业人士商店，也可以是大卖场等。经营的品种可以是药品、食品、化妆品、其它日用品、熟食、快餐等等。关键在于定位的人群和他们的需求。冲破专业药店的误区，定位于零售店的不仅可扩大人群规模，而且还可扩大这一人群的需求范围和需求频率，从另一个方面增加周转量。另外从品种上为开发一些高毛利的产品提供了充分的空间。中国药店发展需要注意的另一个问题是发展与效益的关系。中国零售业态最成功的是大卖场，而大卖场中最成功的是家乐福。家乐福的成功在于它的经营模式是以单店形式发展的，连锁的功能并不强。单店有直接的进货权，也没有统一的配送中心。说它成功是因为它的发展速度最快，并且每到一地总能占有一定的市场份额，从而保证了流量和赢利。所以，中国的药店在跨区发展时，应该想一想在别的地方发展是否能在短期内占有一定的市场份额，形成一定的流量，从而覆盖所产生的经营费用。与效益相关联的还有对费用的控制。对于配送中心、大物流等时髦的概念要根据自己企业的具体情况具体分析。只有1个多亿营业额的规模，花2000万元去建个大配送中心是绝对没有意义的。而且，现代物流涉及到销售预测、品类管理、信息系统、数据分析以及管理体系等许多软性的东西，是需要经验和时间才能使之生效的东西。许多连锁药店的市场和采购人员连基本的品类管理的意识和概念都没有，统一采购和配送中心的建立很可能导致单店一方面是某些品种的积压，另一方面是某些品种的缺货。综上所述，中国药店的发展模式应该从一个新的角度去探索，而不应该用降价或平价这种方式去雪上加霜。当然，中国的药店由专业药店向零售店定位转变会在观念上、管理上、人才和知识上遇到很多困难，因为零售店的店面设计、品种的选择、促销的方式、商品的摆放都与专业药店的操作有着本质的不同。这对大多具有医药或医药批发背景的中国药店的经营者来说，无疑是一个巨大的挑战。但是，如果能够杀出一条血路，突出重围，找到一个能够长期赢利的模式，作出一些牺牲也是值得的。