金蝶渠道管理

渠道管理ChannelManagement冯颉kafka2纲要什么是渠道？渠道模式比较创建渠道竞争优势怎样设计渠道？怎样运作渠道？怎样管理渠道？金蝶渠道运营介绍体系及策略优秀伙伴案例分析渠道的未来实例交流3“将渠道合作伙伴作为公司的基本战略，让他们获得利润，并听取他们的想法。”“运用渠道主导战略，我亲自参与渠道规划，大力推动，并给予代理商良好建议。”“当公司走向解决方案领域时，让公司的销售人员与渠道伙伴紧密合作，而非竞争。这会为渠道提供更多商机。”“渠道伙伴关心的，就是公司最高决策层紧迫工作的关注核心。失去了渠道，便会迷失方向。”“公司需要有一个强有力的人来为渠道争取利益，并需要一个足够明智的管理者来支持。”“在合作伙伴最需要帮助的时候，为他们提供真正的服务，是公司所有员工的工作目标。并对伙伴提出的产品问题，迅速做出响应。”“要与渠道零距离接触，花时间与他们多做沟通,并将整个微软团队的渠道积极性保持在最高点。”“用心聆听渠道伙伴的问题，并做记录，积极寻求解决方案。”“渠道伙伴要放在公司最重要的战略高度，新产品的发布先要考虑渠道的利益，使渠道的信息始终保持领先客户一步。”“要让渠道在第一时间掌握最新产品信息,并帮助渠道解决细节问题提升利润空间。”CEO朱家良CEO张明正CEOJohnThompsonCEOMattMedeirosC0OCharlesPhilipsCEO卢昭信CEOSteveBallmerPresident&COOPaulOtelliniCEOPaulOtelliniCEOJohnChambers2004北美十大渠道巨擘44什么是渠道?渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力可用性，使得最终用户得以满意的接收。5渠道运营中的三个关键要素（CRM）Cost伙伴选择的成本过程管理的成本体系维护的成本Resource行业/政府的资源厂商/伙伴间的资源客户的资源对手的资源强弱转换的无形资源：阴在阳之内，不在阳之对Model商业模式产品型：自主研发/Kingdee、Lenove服务型:服务模式/Sage分销型：代理产品/神码、佳杰管理模式分公司＋渠道模式区域平台制模式总部垂直管理模式通路分销渠道6因特网直销队伍商业伙伴分销商经销商专卖店/商场电话营销渠道市场销售DirectMarketingChannels间接销售IndirectChannels直接销售DirectSalesChannels对客户提供的价值单交易成本LowHigh传销网络营销NetworkMarketing系统的销售渠道全貌7产品－渠道的市场导入模式产品渠道合作伙伴增值伙伴（SI.VAR.ISV)交易型伙伴大企业客户中小型企业Sales-inSales-out销售/方案驱动市场驱动Sales-Thru直销解决方案服务渠道小企业8联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类成熟产品商用电脑家用电脑代理商分销商经销商代理商分销商经销商专卖店最终用户消费者联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高；家用电脑主要面向一般消费者，与摩托罗拉手机产品的消费群体一致；联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但同一家经销商或分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。联想的渠道体系－硬件9大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区总经理室消费渠道处商用渠道处大客户市场处产品推广处市场推广处客户服务处经营管理处家用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理专卖店督导消费渠道专员商用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理商用渠道专员开拓、维护行业大客户大客户专员华为专员-为市场部门提供支持-提供培训-市场活动商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、打印机等-综合活动-广告-市场宣传-费用监控-市场活动大客户专员华为专员-售后服务-维修-投诉处理投诉处理专员、投诉处理临控专员、-日常管理-人力资源-行政人力资源专员行政文员中南区10人7人8人13人6人11人2人10SAP的渠道类型－增值渠道类型特色SAP认证对SAP的价值对客户的价值举例联盟专业的服务公司，提供专业的SAP产品销售与实施服务资源具有足够R/3产品知识的人员发挥客户关系发挥行业特长让SAP快速销售R/3使R/3成为行业标准高额利润的SAP业务普华安达信ICSDeloitteCSCIndexDDS.Inc平台提供R/3运行的硬件设备能否支持R/3的运行确保SAP的技术与当前或将来的平台技术同步；为客户提供多种平台选择；充分利用平台公司的市场预算案确保当前和将来的技术支持R/3；SAP是市场领先者，这对合作伙伴的产品起促销带动作用；在他们的广告中嵌入SAPIBMHPDIGITALAPPLEAT&TSUNPyramid技术提供R/3运行的操作系统和数据库R/3可在该操作系统或数据库支持下运行为客户提供多种选择确保兼容性R/3是他们必须能够支持的关键应用软件OracleMicrosoftIntel互补可在R/3顶层或与R/3兼容运行的各类应用软件第三方软件与R/3之间的互操作性SAP不提供100%的软件解决方案充分利用第三方软件的专业特长将互操作性作为市场宣传的卖点将SAP作为其销售产品的中间渠道11SAP伙伴战略的形成战略核心在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误，同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的20－30%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1994年达到巅峰。伙伴战略SAPAmerica将咨询实施业务的80－90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴。为了获得这项业务，伙伴们必须加大对SAP工作的投入。三年之后，效果很明显。Brault解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说“我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争。12Sage渠道策略–新客户100%由伙伴实现间接渠道是占领SME市场成本效益最好的唯一路径(US&Europe)IndirectchannelsaretheonlycosteffectivewayofreachingtheSMEmarket(US&Europe)维持高质量的渠道伙伴是关键Maintainingthequalityofourchannelpartnersiskey投资于销售和营销资源的开发，驱动/引导需求Weinvestsalesandmarketingresourcesinourchanneltodrivedemand1302,500+250EntrylevelSmallBusinessLowerMid-marketUpperMid-marketCorp.50025100•Sage•Intuit•Sage•Sage•Microsoft•SAP•Oracle•Microsoft•SAP•OracleKEYFOCUS:•Microsoft•SAP•Oracle•SAP•Oracle•SageSECONDARYFOCUS:Themajor,globalplayersineachsegment14Sage给我们的启示聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明确：聚焦于一个细分市场，做深做强（围绕客户需求及其业务发展）“理念策略模式/产品流程/技术资源执行监督优化”的闭环客户全生命周期价值经营模型产品及服务工业化大规模的生产方式：规模化经营与交付集中模式电话销售、电话及WEB支持（全英国/法国集中）基于专业的（人员专业能力、人员培训）组织体系与管理流程技术支撑系统（客户数据库、呼叫中心、远程维护工具）低成本、高效率、高客户满意度、高效SME伙伴策略：低成本快速扩张之路15怎样设计渠道？16了解公司渠道政策/渠道研究熟悉辖区内目前的渠道管理组织架构对现有伙伴进行深入访谈，分析原因了解辖区客户的特质及购买动机：了解，分析辖区内竞争对手的渠道政策执行，修订，评估渠道拓展计划（差异化战略）评估各种渠道机会，制定竞争策略1234567渠道规划17商业伙伴渠道设计的七个方法明确商业伙伴渠道的规模我们需要多少渠道？基于什么前提？我们的伙伴最擅长的运用是什么？与伙伴合作时，我们需要那些政策？对伙伴来说，这些政策是否公平？有吸引力吗？我们要招募谁？我们要去掉谁？我们要提供什么样的支持？培训？技术或售前支持？我们如何测量伙伴的产能和良性发展？我们如何快速获取伙伴的各种真实的声音？明确销售过程中伙伴的作用建立一个强大的商业伙伴库渠道性能评估及管理建立良好的渠道反馈体系建立一个强大的渠道支持平台制定有竞争力的渠道政策18三种类型的生意关系交易关系：打款拿货交换关系相互利用，价值互换伙伴关系－提供增值服务•接触之始：–信任，交朋友•交往过程：–使代理对你安心•伙伴关系的本质–帮助代理增值，达到双赢与伙伴交往的三步曲：厂商与伙伴的关系19选择代理商时应该注意的问题渠道是公司形象和价值观的延伸应该召集价值观和理念相同的代理应寻找“专注”的代理专业的比不专业的好做公司还是挣钱？应区分不同类型的代理联盟关系还是利用关系什么时候应该支持，什么时候应该放弃（独家/非独家）不找穷朋友实力越大，越要加强交流与控制（利益，情感，商业规则）懂得取舍，支持要考虑效益最大化，而非一厢情愿20发展新代理的关注要点金蝶在代理主营业务中的比重（他是否从利益的角度真心推广金蝶）代理商老板的个人能力（目前的金蝶核心代理几乎都是强势老板）代理商的公司规模和发展前景（他能支撑多少的市场份额和地盘）代理商的运作模式（是否符合软件行业的特征，是否有竞争力）代理商的用人机制（他对人的看法是否符合软件公司的用人观）代理商的资金实力（有没有资金实力作为各项工作开展的前提条件）其他21代理发展数量的评估效益递减规律独家、多家不是一定的，而是因时因地而定不要轻易授予独家名份，哪怕现在只设一家（尤其市场开拓初期），说出容易收时难！考虑的依据当地市场容量市场动态的发展趋势市场的区域构成竞争对手的市场格局及变化当地代理的运营成本渠道部门的人力资源产品的分类集团的渠道战略历史遗留问题22代理商选择的误区代理商越多越好？代理的多少与市场格局、竞争对手的布局有关太少没有市场覆盖率，太多代理无法壮大重质量而非数量，精干的伙伴才有可能形成渠道的忠诚！选择当地规模大的公司做新代理最好？代理的优劣不在规模而在其营销模式过大反而受制，过小无法成长老板的思路决定这个公司是否可以做大选择行业背景深或江湖经验足的做代理？资历和经验有时也会成为转型的包袱选择善于学习和接受厂商的管理模式及金蝶文化的代理现实中往往在两者之间均衡选择，但