浅谈人力资源招聘与配置---王芳

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：浅谈提高中小企业人员招聘与配置的有效性姓名：王芳身份证号：准考证号：_______________________所在省市：陕西省西安市所在单位：西安培华学院长安校区商学院浅谈提高中小企业人员招聘与配置的有效性姓名：王芳单位：西安培华学院长安校区商学院【摘要】跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代。在这个时代中的经济竞争、科学技术的竞争、智力的竞争，归根到底实质是人才的竞争，而现代企业对人才的竞争究其根本也就是人力资源的竞争。毋庸置疑，进入21世纪，人力资源管理已经上升到企业的战略高度，成为现代企业管理的核心能力，是现代企业获取竞争优势的重要手段。本文通过分析，指出我国目前中小企业在人员招聘与配置上存在的问题，在此基础上，提出了从“招聘人员“入手，提高人力资源人员招聘与配置的有效性对策。【关键词】人力资源；人员招聘；配置；招聘有效性。一、人力资源人员招聘与配置的概念。人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下集中情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选（或称选拔、选择、挑选、甄选）、录用三个具体步骤。人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。二、人力资源招聘与配置的相关问题1、人力资源获取的内容招募——人力资源计划的获取、审批、发布信息、申请登记甄选——资格审查、初选、面试、考试、测验、体检录用——初始安置、试用、正式录用配置——合适的人做合适的事评估——活动和人员质量2、人力资源获取与配置的政策:——“人”与“事”相适应A、人适应工作，即职务要求固定化；B、工作适应人，即人员特征固定化（通过职务设计为任职人员提供一个适合他的工作）。3、人力资源获取的一般原则1.双向选择；2.平等竞争；3.效率优先；4.遵守法律；5.因事择人；6.重能力、重动机；7.用人所长；8.任人唯贤；9.能力阈限。4、招聘方法的使用招聘方法使用百分比可预测性招聘面谈89％14％－21％参考以往工作经验81％25％－28％推荐15％30％－36％测验42％46％－52％人才素质测评14％81％－89％来源：人才测评－帮你“透视”人才，中人网—案例库，2008年2月。三、我国中小企业招聘现状现阶段，很多中小企业面临战略转型，进入成长瓶颈期。与成长瓶颈紧密相连的就是人才瓶颈。主要表现在：第一，企业人才严重短缺，因为企业规模的扩大要求人才升级换代，而中小企业人才培养的速度多跟不上企业发展的速度；第二，从外面引进人才的成功率低。要么没干多久就离职了，要么发挥不出作用，没有业绩；第三，人才成本问题，在吃喝玩乐上舍得花钱，在管理、宣传、员工待遇上吝啬。由此带来了中小企业招聘工作面临的难题：（一）首先，企业品牌知名度不够或缺乏吸引力。许多民营企业的老板在创业的时候，往往是凭借独特的技术优势或比别人早进入某个行业的先机，获取了“第一桶金”完成了原始资本积累。但是这他们不重视企业文化，不知道对外包装、宣传。（二）其次，留人难，员工流动率高。即空降兵不成功，刚毕业的学生也留不住，员工流动率高，招聘工作进入招了走、走了招的尴尬境地。（三）薪酬体系不完整、不合理。对市场上不同职位的薪酬标准缺乏系统的了解，搭配结构不合理，对人才缺乏吸引力。（四）企业经费预算有限，无法在招聘工作上多做投入。因此也就不可能有足够的预算投入到招聘工作中，更别说去购买薪酬报告和专家咨询系统。（五）多数企业从事“招聘人员”不是专业出身，相对缺乏人力资源管理的专业知识，对人力资源管理的理解不够，通常提出的是被动的、“头痛医头、脚疼医脚”地解决方案。四、从“招聘人员”入手，提高招聘有效性要提高招聘有效性，除要充分考虑解决吸引人才的三大因素：一是全面的薪酬，包括有竞争力的薪酬和培训发展空间；二是企业的品牌和产品竞争力，即表示企业是有前途的；三是和谐的企业文化之外，还要急需提高“招聘人员”的技巧和技能，与上面三个因素须同时达到较好的水平，才能有助于中小企业走出人才招聘的困境。本文从何谓优秀的“招聘人员”入手，谈谈“招聘人员如何正确选择人才评估模型”，“招聘人员如何避免招聘偏见”及“招聘人员如何提高自身形象”，从而更好的提高中小企业的招聘有效性。（一）何谓“优秀的招聘人员”1、首先，优秀的招聘人员要对企业的愿景和使命、企业发展战略、企业文化、企业行动计划有着透彻的理解，才能为企业的人力配置在战略层面提出“面”的需求。并且，充分了解用人部门的业务目标及重点，用人部门年度计划，用人部门及团队的特点及所需人员的岗位描述，为人力配置在实际操作层面提出“线”和“点“的需求。一个企业的战略和经营目标、战略决策的层次、战略类型和企业文化，都对招聘和选拔工作产生影响。而企业在招聘和选拔方面的决策，反过来也会影响企业的上述方面。在综合考虑了上述的条件，才能从成千上万的应聘简历中筛选出初步合适该岗位的人员。结合用人部门及团队的特点筛选应聘人员，可缩短新员工与老员工之间的磨合期，使其尽快地融入到团队中，发挥其最佳状态。2、其次，优秀的招聘人员会结合部门发展方向、业务目标及的重点，了解部门所需，对人才进行招聘，选择适当的招聘渠道，做到有的放矢、对症下药。例如：某集团公司2006年IT部门需要推动内部顾客服务的有效性，运用IT技术为业务发展提供更强有力的支持。随着市场产品的日趋成熟，该公司对于非码头生产IT管理系统，倾向于在市场寻找合适的产品而不是自行开发。因此，需要技术人员提升项目管理的经验。解决方案：在人力配置方面需要增加了解业务，具有较强的顾客需求分析及为顾客提供解决方案的IT人才以及项目管理人才。（1）校园招聘应届毕业生，配合系统的培训计划，培养成为既有强的技术能力，也有良好的业务知识及为顾客提供有效的解决方案的能力。（2）招聘部分有经验的专业人员以充实技术力量。（3）人力资源部门协助用人部门提高员工IT项目管理能力。（可进行内部培训、组织专人经验分享、采用适当的管理工具）（二）招聘人员对“人才评估模型”的选择决定了招聘的有效性有效的人才评估才能带来有效的招聘结果。在过去，人们可以问：“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？”而在今天，则要问：“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？”更为恰当。面对这样的问题，在招聘的过程中就不能仅仅是选用简单而又主观的面试来为企业招聘人才，当招聘的职位越重要，选择的评估工具也应随着越全面越具有针对性。根据招聘岗位对人才的要求，采用有效的结构化面试配合选择适当的评估工具，挖掘应聘者最大的潜力，为企业找到最适合最优秀的人才。有效面试：1、事实VS.印象2、“剥洋葱”式的问答3、详细的记录4、客观而准确的评估评估中心：心理测试360º反馈角色扮演/情景模拟文件筐无领导小组讨论团队挑战……评估中心法在国外的应用较为普遍。据近年来的数据显示，美国有2000多家公司使用评估中心技术，其中许多大公司设有专门的评估中心，一般的中小公司则由专门的咨询诊断机构为其提供评估中心技术。对英国1000家大公司的调查表明：约有37%的公司使用无领导小组讨论、文件筐及角色扮演等评估中心技术。（三）如何降低招聘人员的“偏见”对面试的效果影响每一个面试考官，个人的偏爱和过过的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。根据来自中国人力资源开发网一项有趣的调查显示：有40.8%的面试官在面试时会对应聘者产生不自觉的偏见；有53.2%的面试官表示对应聘者的外在条件会有所反应，但最终还是会根据应聘者的实际能力做出是否聘用决定；只有6%的面试官表示不会对应试者有任何偏见，他们经过长期的职业训练能从一开始就公平客观的对应试者进行评估。例如：某网络公司的招聘主管李小姐在仔细看了三个求职者传递过来的营销方案时，有些犯难了：姓名性别年龄面试评价营销方案A女42外表平庸，12年本职经验优秀B男33气质佳，4年本职经验平庸C男25年青，有活力，无经验一般在做市场的营销方案时，李小姐认为应聘人员B比A和C都有着明显的先天优势。而用人部门经理与自己一样的看法更坚定了李小姐对自己“先天判断能力”的肯定。但在现实的营销方案面前，李小姐有些为难：她该相信事实还是自己的个人判断？其实，李小姐在招聘过程中被自己的“偏见”左右了，而她自己还没有意识到。数以万计的“李小姐”们有着相似的“不自觉”。外貌偏见是人类正常认知过程中难以避免的副产品。在日常的招聘过程中，招聘方往往要在很短时间内对应聘者的能力、人品等做出明确的判断。当信息过于丰富，存在时间压力时，认知过程往往会采用简化的策略。这样一来，刻板印象、偏见、图式、思维定势等“认知捷径”都会被采用。很多社会偏见就是因为这样的认知机制而不可避免地产生了。有限的时间，有限的应聘者个人信息，这种特点决定了招聘中的外貌偏见有一定的生存繁衍空间。再举一个简单的例子，以前工作的公司里，在招聘前台秘书的时候，老板自然选择了年轻、面容姣好的女孩子，而将那些到中年、体态发胖的妇女淘汰掉，虽然两者从能力上来说同样能胜任这个职位。不过我发现，几乎每隔3个月到半年，前台秘书就要重新招聘一次，因为年轻的女孩子们不甘心一直从事这样的职业。对于公司来说，前台秘书可能算不得举足轻重的岗位。但招聘人员倘若依据老板的偏见为公司一个重要岗位“选错”人，那么就不是重新换人这么简单的问题了。一旦选错了，直接造成成本的加剧，并且会因错用此人而使企业错失良机，后果就严重的了。华盛顿大学心理学教授托尼·格林沃德（TonyGreenwald）表示，“人们如果知道自己有偏见，就会压制自己的偏见。但问题是，大部分人都不知道自己有着隐藏的偏见。”所以，消除隐藏偏见的第一步是帮助他们认识到自己有偏见。哈佛大学的一个调研小组提出的“暗示性联想测试”有助于帮助招聘人员了解自己是否还有偏见。此外，也可以在一些研究机构的网站上进行相关测试，检测自己是否具有偏见的行为。在检测出自己有偏见以后，为了降低偏见对用人决策的影响，可以采取以下的方法。1、设置不同职能的HR小组进行面试，以杜绝面试结果受到单个人偏见的影响。2、对员工和经理进行有关防止偏见的多样化培训。3、在招聘中用结构化面试代替非结构化面试，也就是对应聘者提问相同的问题。因为随意的招聘模式有可能导致偏见，招聘主管可能根据表面的标准快速做出决定。4、建立一种隐蔽的申请者面试系统，在传递简历的时候将申请者的名字和地址隐去。（四）招聘人员如何提高“自身形象”在做好招聘前准备工作，即将进入面试阶段，人们常常会忽视了一件很重要的事情，就是对招聘人员形象的自检。招聘工作犹如企业的市场营销，是一个企业和目标客户（即应聘人员）之间互动沟通的过程，招聘的过程也是一个双向选择的过程，应聘者也通过招聘人员来了解企业。招聘人员是招聘工作的实施者，其对招聘的有效性有直接作用，应根据实际给予招聘人员必要的培训与沟通，这样有利于在最合适的时间向应聘者传递企业信息并获取其真实资格条件。面试是应聘者与招聘企业第一次面对面的接