饭店如何实施质量管理（DOC6页）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料饭店如何实施质量管理质量是企业的生命。朱兰博士（J.M.Juran），美国著名的质量管理专家预言：21世纪将是质量的时代——质量将成为占领市场的有效武器，成为社会发展的强大动力。饭店取得成功的关键是什么？是能生产、提供持续符合宾客要求的高质量产品和服务；是能得到宾客满意和信赖的高质量产品和服务。既然质量代表着利润，决定着生存和发展，众多饭店普遍有了一种质量意识和危机感，质量管理广泛开展。本文旨在阐明饭店如何实施ISO9001，实现质量管理的一般原理和方法，为其提供指导。一.质量策划质量策划是实施质量管理的基础，它为以后的质量管理的开展建立了框架，提供了方向。1．饭店质量初评。饭店质量初评是对日常经营中质量状况的全面总结。其目的是使饭店各级别的管理者对组织的质量现状有一个清晰的认识和准确的定位。另一方面，它也提供了质量改进的依据，找出了饭店运行过程中的薄弱环节。质量初评可以采用自我评价、部门检查和宾客评价三种方式结合。自我评价是各部门对自身业务运作的质量评价，包括员工对自身的服务工作的自主检查和部门内管理者对部下的工作检查。部门检查是饭店专门的职能部门（质检/质管部）对各部门活动的专项抽检或巡检。宾客评价可以采用调查表、询问、座谈会、回访等方式进行。需要强调的是：管理者应充分重视“宾客评价”，因为他们拥有最终判断权。将这三种评价结果作为质量初评的输入信息，经过分析和汇总后，以质量初评报告的形式作为输出结果。需要特别指出的是：质量初评报告不仅应该反映各部门最终对宾客服务的质量，同时也要评价部门间或工作流程中每道工序间的协调情况，因为质量管理是一种过程管理（详见下文），上一道工序转移至下一道工序的半成品的质量，也是管理的对象。饭店产品是多个部门提供服务的总和，所以各职能部门的接口是评价的重点。2．设置专职质量管理部门。或许在实行明确的质量管理以前，饭店已经有种种类型的质管部门。无论何种形式，质量管理部门必须有几个基本保证。首先，质管部门必须是一级部门，能与其他职能部门平起平坐，有利于工作开展。并且，它由总经理直接领导，增加其的权威性，体现管理层对饭店质量的重视。将质管部门以二级部门的形式，挂在总经办或人力资源部下，都是不可取的。其次，质管部门应体现“横向联络、垂直指挥”的原则。它的工作直接对总经理负责，接受其指挥和领导。同时，质管部门与其他职能部门建立完善的协调反馈机制。非常重要的一点是：质管部门不要直接纠正质检时发现的员工错误，纠正错误是职能部门管理者的任务。质管部门的代劳只能是同样的错误一再发生。它所做的应该是，将情况告知该部门管理者，引起管理者重视，并帮助部门分析原因，杜绝该类影响质量的事件出现。3．制定质量方针。质量方针是饭店为满足宾客需要，保证质量而正式发布的总的质量宗旨和方向。并由此制定更为详尽的质量管理方案。考虑饭店质量方针时，应注意：——定位准确，让人可信；——突出自身的特点和优势；——满足宾客的需要和期望；——产品质量和质量管理的承诺。质量方针应简单、明确和易于理解，但要避免建立一个不与本饭店的具体情况相结合的口号式方针。饭店还应采用培训、会议和告示宣传等各种形式使全体员工，包括新员工理解质量方针。下面是一些宾馆饭店的质量方针实例：●一流饭店服务、赢得顾客信赖。——以优质高效、细致入微、个性化的服务，满足内外顾客的需求。——以质量为保证，视顾客信赖为财富，不断提升XX的品牌优势。●给宾客家的感受。●提供五星级的服务；客人满意、员工满意；科学管理、锐意进取。4．制定质量目标。目标管理，是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的管理模式。它是由组织提出一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解，然后是实施，最后是检查和反馈。目标管理模式的优点非常显著：首先，它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标；其次，它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发员工的积极性；再次，它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。正如目标管理的创始人杜拉克指出的：凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着组织的生存和繁荣发展的部门，目标管理都是必需的。将目标管理模式运用到质量管理中，即制定饭店总的质量目标、部门分解为分目标、实施和验证这一过程，是行之有效的。质量目标是“有关质量所追求或旨在达到的实物”。它通常基于质量方针，是评价质量管理有效性的指标。饭店总的质量目标为全体员工指明了方向，但是它与各部门、各岗位的具体工作无直接的联系，不能使饭店的质量目标适当地转化为各岗位的行动。因此，各职能部门要对饭店总目标分解至部门，构成一个目标系统。部门目标既是饭店总目标的展开，又是总目标的支持。通过实现部门目标来确保饭店的质量目标。在确定质量目标时，应考虑：——宾客对饭店产品当前和未来的需求；——各部门实现目标的能力；——质量初评的结果；——宾客的满意程度；——水平对比，竞争对手的分析，改进的机会。质量目标应该是可以测量的。评价质量目标是否实现，需要利用测量和数据分析的结果，需要指标统计系统的支持。确定质量目标的测度方式是一个比较复杂的过程。例如，很多饭店都把宾客满意率作为质量目标，但具体的衡量方式却不尽如人意。原因是：饭店与宾客的信息交流途径相当多，如宾客意见表、客人投诉记录、询问、座谈会、电话拜访、上门拜访等。且不同的部门有不同的沟通方式。这就造成了计算“宾客满意率”需要多个样本的选择，又因每种样本的重要程度和数量不一样，就需要确定不同的权数。所以，每个饭店应根据不同特点，灵活的确定其质量目标和测度方式。二.过程控制1．过程分析。所谓过程是指将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一系列活动。任何一项活动都可以看作是一个过程。过程的目的是提高其价值。任何工作都必须在一定的前提下进行，前提条件可能是具有一定素质的工作人员，必要的食品原料，设备的操作指令，地面清洁的技术方法等等，这些就是输入的含义。企业经营要追求效益，每一项具体工作都是增值的转化。也就是说，在别人或别的部门提供的前提下，经过自身的加工、培训、提供服务等活动，产生出具有更高价值的结果，结果即为过程输出。例如：食品原料通过厨师的劳动、加工、烹饪，又经过服务员端上餐桌，提供给宾客这一过程。又如：客房服务员投入人力、物力（吸尘器、消耗品等）、时间，整理房间，OK房就是该过程的输出。大量过程形成了一个过程网络。一个饭店又许多职能部门，包括前厅、餐饮、客房、娱乐、销售、安全、财务、工程、总经办等。过程网络之所以复杂，是由于过程既存在于职能部门之中，又跨越职能部门。因此，就需要识别、组织和管理过程网络的接口。明确接口、职责和权限，确保每个过程都有专人负责。完成一个过程，既要规定一个主要职能部门，又要确定辅助职能部门，明确规定他们之间的接口。例如宾客入住或离店时，前厅部与客房部之间就有衔接。又比如餐饮出现质量问题时，客人退菜，餐饮部内部的餐厅和厨房就存在接口。质量管理的最基本思路就是通过对饭店运行中的每一个过程进行调查、分析，从而确定质量管理的总体状况。所以，饭店应根据自身特点具体研究和确定有哪些过程，包括：与宾客有关的过程、识别宾客需求的过程、产品服务实施的过程、使宾客满意的过程等，并规定为取得预期效果所必需的关键活动。还应识别每个过程与相关职能部门之间的关系，将实施过程的职能分配落实到相关的部门和岗位，清晰地规定实施过程的职责和权限，并对接口进行必要的控制。2．文件设计。进行了过程分析后，我们可以把饭店运行中的过程和过程网络理清。这项活动的目的是建立质量管理文件的纲要。在质量管理活动中，文件对明确要求，沟通意图，统一和协调地开展各项活动和过程，以及证实活动和过程的结果起着十分重要的作用，它在质量管理中是一个不可缺少的要素。另外，文件是明确要求或规定实施某项活动和过程的方法，也是证实某项活动和过程结果的客观证据。总之，文件有助于将各项质量活动具体化，给出了达到质量目标切合实际的方法。同时，它能作为质量检查的依据、质量改进的保障，具有权威性。根据过程和过程网络不同的层次，我们将文件分为两类。描述过程网络的文件体现了实施质量管理所需各个职能部门的活动，其着眼点是管理和控制，这类文件可称为《控制程序》。描述过程的文件一般是各职能部门指导操作的工作文件，其着眼点在于具体操作。这类文件可以称为《操作规程/规范》。下面举例说明两者的关系。《前厅服务过程控制程序》是描述前厅部运作过程网络的文件。在这过程网络中，包括了总台、接待、商务中心、行李房、总机房等不同性质的过程活动。围绕这些过程，便可以设计出《总台服务规程》、《商务中心工作规程》等支持性文件。当然，这两类文件有时并没有明显的界限。针对不同规模、类型的饭店，文件可以有不同的表现形式。小型饭店机构精简，可以通过《前厅服务过程控制程序》一个文件表述其工作标准，不再设立《服务规程》等支持性文件。而规模较大、服务完善的饭店，或许需要更为详尽的文件体系，如将《商务中心工作规程》分解成《传真服务规范》、《票务代办服务规范》等等一系列细化标准。不论文件数量如何，都应遵循以下原则：——文件应覆盖所有的有关质量管理的过程和过程网络；——文件系统关系明确，没有重复内容，内容表述应当统一，不同文件之间没有矛盾和冲突；——文件应体现5W1H（Who、What、When、Where、Why、How），保证文件的可操作性。文件设计是饭店质量管理的关键，这里特别强调三点：首先，文件中的操作规程和控制程序必须是科学的。美国著名质量专家克劳斯比（P.B.Crosby）在他的质量管理定理中提出：实现产品“零缺陷”，那么工作标准必须是“零缺陷”的。因此，文件的产生不能仅仅是对现状的写实，它是一项增值的活动。各部门在制订质管文件时，就应当考虑日常运作的合理性、有效性，以文件设计为契机，高质量树立执行标准。其次，质管文件不能描述成通常的“岗位职责”，而应是“工作标准”。岗位职责只是说明了要“做什么”，而没有阐明“怎么做”。换言之，质管文件设置的依据不是岗位，而是过程和活动。第三，文件应能反映部门或班组间的接口。过程管理的精髓体现在过程质量控制。每一组过程（网络）中，从上一道工序至下一道工序间的衔接，就是对过程中的质量检验。当后道工序的员工发现不合格时，生产服务过程就此终止，返回上一道工序。这样保证了最终产品服务的质量。3．培训和运行。文件是质量管理的基础，但不发挥作用，它只是一堆废纸。所以，运行是重中之重。各部门应组织各类员工，以质量文件为蓝本，开展培训。在员工中树立“按文件规定执行”的观念。在现实运行中，每个饭店都会遇到来自各方面的阻力，尤其是一线员工，他们的工作方式可能已经形成定式，转变必然会遇到抵制。所以，饭店应该依靠强有力的领导意志，采取行政措施以保证文件的规定运行。克劳斯比说：“追求质量，一要下定决心，二要教育训练，三要贯彻执行。只要做到了这三条，质管之路必会越走越顺。……大多数公司的质管不佳，都是因为厂家明知该如何做，却未曾那样做。”所以质量管理没有捷径可走。对实际运行中发现的文件方面的不符合可以进行更改，以期工作标准的持续性、符合性和有效性。运行期间的运行记录应保存完好，这是衡量质量管理有效性的依据，也是质量检验的必要材料。4．过程管理与企业文化的塑造。企业文化是一个企业以构建和倡导的价值来评判体系，是企业所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和。从本质上看，企业文化是一种制度文化，企业员工共同的价值观往往以制度文化规范的形式表现出来。质量管理中推行的过程管理就是一种制度管理，它摈弃了经验管理模式，以企业运行过程为对象，建立完整科学的控制制度