团队管理(18年4月考试重点范围)

团队管理（串讲）第一章团队概述第一节团队的内涵团队的概念（名词）：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。团队的构成要素（简答）团队的构成要素可以总结为以下五个方面：(一)目标首先，团队目标要与组织目标一致。其次，目标要有效地向大众传播。(二)人员人是构成团队最核心的力量。(三)团队的定位团队的定位包含两层意思：一是整体的定位，内容包括：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。二是个体的定位，主要是定位成员在团队中扮演的角色。(四)权限团队总体权限的影响因素：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权；二是组织的基本特征，如组织规模多大，团队数量是否足够等。在发展初级阶段，团队领导权相对比较集中。团队发展趋于稳定后，权力开始下放，领导权相对分散。(五)计划计划包括两方面的含义：1、目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案。2、提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。团队与工作团体的区别（简答）工作团体（名词）是指两个或者两个以上的人员为达到一定的目标而聚焦在一起，构成一个特定的群体。区别：工作团队成员之间可以分享信息并作出决策，虽有助于完成职责工作，但他们没有需求或机会参与须经共同努力才能完成的集体性工作，团体成员的绩效仅仅是所有个体成员贡献的加总。而一个团队能通过成员共同的协作努力产生积极的协同作用，团队整体的绩效水平结果要大于个体投入的总和。第二节团队的类型一、传统分类传统分类为：正式团队和非正式团队。最普遍的正式团队是命令团队和委员会。临时性正式团队是任务团队和项目团队。二、根据目标分类（选择）分为：职能型团队、问题解决型团队、自我管理团队和职能交叉型团队。还有虚拟团队。(一)职能型团队职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成。在特定职能单位内，主要致力于工作改进活动或解决具体问题。职权、决策、领导以及互动等问题相当简单和明晰。(二)问题解决型团队团队一般由5-12个计时工作的雇员组成，成员大多来自相同的职能部门，是一种临时性团队，是为了解决组织面临的特殊问题而设立。问题解决型团队最广泛应用的事例是质量小组（8-10名成员组成）。(三)自我管理型团队自我管理型团队是一种正式的团队，虽然没有一个管理者，员工却要对整个工作过程负责，并且要为消费者提供产品和服务。通常由5-30名成员组成。(四)职能交叉型团队(五)虚拟团队（简答、多选）虚拟团队与面对面团队相比，有三个基本差异：1、缺乏言辞和非言辞的暗示性；2、社会交往有限；3、能够克服时空约束。三、其他团队类型1.生产/服务型团队（活跃于制造、生产或服务行业的团队）2.行动/谈判型团队（由高技能的个人组成，每个人的角色有明确的定位，共同为某个特殊的目标而合作。3.项目/开发型团队4.建议/顾问型团队第三节团队的历史发展与生命周期团队的历史发展进程20世纪60年代末至70年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式。20世纪90年代后期，团队管理被引入欧洲企业，从根本上改变了企业的结构和运作方式，提高了企业的整体运作效率。团队发展的生命周期（简答题）五个部分组成一个过程：成立阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段和调整阶段。(一)成立阶段团队的每个成员都应该清楚本团队能够达到的组织愿景。(二)震荡阶段沟通和磨合成为这个阶段最重要的主题。(三)规范阶段这一阶段是组织建立团队文化的最有利时机。团队文化建设的内容是培养成员互助合作、敬业奉献的精神，增强对团队的归属感和凝聚力，促进团队共同价值观的形成，鼓励团队成员为共同承诺的目标尽责。(四)高产阶段团队真正成为一个合作的集体。(五)调整阶段此阶段的工作重点就是总结团队经验。第四节团队凝聚力与团队的作用团队凝聚力（名词）团队凝聚力是指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。凝聚力是把成员维持在团队中的一种合力，它通常表现为成员对团队的向心力。影响团队凝聚力的主要因素（简答）1.目标的一致性与可实现性2.成员相处的时间3.团队的规模4.加入团队的难度5.团队的外部压力6.团队的地位、声望和成功经验7.成员之间的沟通团队的作用（简答）(一)有利于创造团队精神，改善沟通状况(二)有利于高层管理者进行战略思考(三)有利于提高决策速度和决策质量(四)有利于提高组织整体的工作绩效和生产率水平(五)有利于提高员工积极性和工作满意度(六)有利于员工对团队目标的共同承诺(七)有利于拓展员工工作技能(八)有利于增强组织的灵活性第二章团队建设第一节团队建设概述团队建设的概念（名词）团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。团队建设的意义（简答）(一)通过团队建设，可以产生大于人个绩效之和的整体效应(二)通过团队建设，可以提高企业组织的灵活性(三)通过团队建设，可以提高组织的凝聚力(四)通过团队建设，为成员成长创造有利条件第二节团队建设的原则高效团队的特征(一)明确的目标(二)相关的技能(三)相互间信任（有效团队的显著特征）(四)一致性承诺(五)良好的沟通(六)谈判的技能(七)合适的领导（领导担任教练或后盾的角色）(八)内部与外部的支持团队建设的原则（简答）高效团队建设的原则可以简明地归结为12C法则：清晰的愿景、文化氛围、义务、能力、规则、管理、协作、沟通、创新、结果、协调、文化变革。第三节团队建设的流程与方法团队建设的基本流程（简答）(一)招募团队(二)培训与开发团队入门培训：在融洽的气氛下，为团队成员提供相互认识和交流的机会；在团队领导的参与下进行入门培训，建立团队归属感；将团队的目标概念作为一项重要的培训内容传授给团队成员，并在团队成员的共同参与下制定团队目标；对成员进行技术技能、人际关系技能、解决实际问题技能的培训，至于使用什么方法来培训团队成员，需要根据实际情况加以运用。(三)激发团队一是识别团队成员的需要。观察是一种能够使团队领导者最直接、最有效地识别需求的方法。二是满足需求。三是提供激励：1、认清个体差异；2、成员个人能力与其职务相匹配；3、运用目标管理法。）团队成员的角色斯蒂芬-罗宾斯认为，在团队中存在九种潜在的角色：（1）创新者——革新者：富有想象力、独立、有新观点。（2）探索者——倡导者：乐意接受、支持新观点，利用新创意，并找到资源支持新创意。（3）评价者——开发者：有很高分析技能，用于决策。（4）推动者——组织者：制定操作程序，使创意成为现实。（5）总结者——生产者：按时完成任务，保证承诺实现，关心活动成果。（6）支持者——维护者：对做事方式有强烈信念，关心团队的稳定性以及不受外部威胁。（7）汇报者——建议者：不愿意将观点强加于他人，鼓励谨慎。（8）联络者——了解所有人的想法，调查研究，不走极端，整合作用。（简答）一个高绩效的团队需要有三种不同技能类型的成员：一是具有技术技能的成员；二是具有解决问题和决策技能的成员；三是有若干具有关于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。团队建设的基本方法(一)人际关系法、（二）角色定位法、（三）价值观法、（四）任务导向法敏感性训练的特点（简答）1、无严密组织、无主席、无议题、无议程。2、非定型的自由交谈。3、培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其任务是观察、记录、解释和诱导。角色定义法与人际关系法的区别（简答）角色定义法关注的焦点在于团队中的成员对于他人的角色期待，而不是人际关系法所关注的关于员工自身的个性分析。价值观法认为，团队建设的核心是在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识。第三章团队沟通第一节团队沟通概述团队沟通理论的起源及发展1.萌芽阶段：团队沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显代表人物有：泰勒——职能工长制的下行沟通、埃莫森——直线组织的下行沟通、韦伯——行政组织沟通、法约尔——等级链沟通和踏板沟通等。2.发展阶段：团队沟通理论伴随“行为科学“的盛行而发展代表人物有：梅奥——人际关系沟通、巴纳德——社会系统沟通、明茨伯格——领导行为沟通、道格拉斯-麦格雷戈——需要层次理论中的沟通等。3.飞跃阶段：团队沟通理论凭借现在信息和网络技术的突破而飞跃代表人物有：西蒙——决策理论的沟通、卡茨与卡恩——系统组织沟通、彼得斯——感情沟通、德鲁克——知识型沟通、圣吉——学习型组织沟通等。团队沟通的类型(一)按沟通的方向分类1.垂直沟通——下行沟通与上行沟通下行沟通（名词）是指团队主管面向团队成员之间的沟通，就是团队主管向其部属分派任务，并提供完成任务所需信息的过程。2.水平沟通——团队成员间、团队间的沟通(二)按沟通的渠道分类团队沟通渠道是指团队内信息流通的通道。分为正式沟通和非正式沟通。常见的正式沟通模式包括：（1）链式沟通。沟通成员必须经由给定的阶梯流程进行沟通。这种形式，信息经层层传递、筛选，容易失真。（2）轮式沟通。只有一个成员是沟通的主导者，其他成员之间没有相互沟通。这种模式集中化程度高，解决问题的速度快，但沟通渠道少，团队成员的满意度低。（3）环形沟通。开放式的网络系统，无明显中心人物，成员平等沟通，各自与周边成员有联系，沟通渠道较多，成员满意度较高，合作气氛浓厚。（4）Y字型沟通。下层两位成员向中间的成员报告，再由这位成员向上层两位主管沟通。存在上中下三个层次的沟通，中间层是主导。（5）四通八达型沟通。全方位的沟通系统，成员沟通地位平等，相互沟通，以达到最大的交流效果。(三)按沟通的方式分类1.书面沟通方式优点：提供永久记录，并能随时查阅。更加正式，使沟通者能更有组织、更审慎地传递信息。比较方便，使沟通者在不太紧张的情况下进行沟通。能传递复杂或大量的财务数据。可以更详细地具体达到法律、政策或程序。将沟通者不必要的情绪最小化。缺点：需要特别仔细准备并预想沟通的效果如何。要求沟通者具备很好的写作技能。2.口头沟通方式优点：能及时澄清情况，减少误解，容易达到一致。可用情绪的感染力说服听众。可使听众的注意力集中在重点上。反馈迅速。能看见彼此的面部表情和听到彼此的声音，增加了沟通效果。多人沟通时，口头沟通也是一种有效回答问题、解决冲突的方式。面对面沟通使人们感到温暖和自然，促进友谊。缺点：没有书面记录，可能造成不便。如手头工作可能被打断。谈话内容松散，有时可能变成闲聊。3.非语言沟通方式非言语信息量占人们所接受的总信息量的60%以上。第二节团队沟通的影响因素（简答）一、团队规模团队规模的大小决定也成员之间是否能进行有效的沟通。问题解决型团队一般人数最少为5人，最好不超过12个人；自我管理型团队通常人数最少10人，最多不超过15个人；学习型团队的规模一般最少为2人，最多不超过16人。二、团队规范三、团队成熟度和默契度四、团队文化五、沟通渠道六、个体因素（简答）1.心理因素2.知识、经验水平的差距3.对信息的态度和认知4.信任度因素第三节团队沟通的策略和技巧（简答）一、明确角色与换位思考二、沟通方法因对象而异（简答）1.心理需求分析及沟通策略（1）成就需要。（2）交往需要型。（3）权力需要型。2.信息处理风格及沟通策略（1）思考型。（2）感觉型。（3）直觉型。（4）知觉型。3.气质类型及沟通策略（1）分析型。（2）规则型。（3）实干型。（4）同情型。4.管理风格及沟通策略（1）创新型。（2）官僚型。（3）整合型。（4）实干型。三、积极倾听四、清楚、适宜的语言表达五、善用反馈技术六、恰当地使用非语言沟通七、选择适当的沟通气氛和时机第四章团队冲突第一节团队冲突概述团队冲突的特征（多选、简答）（1）原因的复杂性。（2）利益关系上的对立性或对抗性。（3）对矛盾性利益关系的认知性。（4）类型的多样性。（5）行为上的攻击性。冲突对团队管理的影响（简答）正面影响：（1）解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。（2）在决策的过程中有意的激发冲突，可提高决策的有效性。（3）冲突可能形成一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。负责影响：（1）造成团