超市经典运营分析(经营超市必学)

超市运营分析目录来客数与客单价的分析.............................2价格带分析.......................................3贡献率分析.......................................5购物篮分析.......................................6资金占用分析.....................................7来客数与客单价的分析之所以研究来客数与客单价，因为它们的乘积就是企业的销售额，只有提高来客数和客单价才能达到销售额的提高。而单独考虑时，采购则应更多的考虑来客数，即光顾本店并成功购物的顾客数量或交易笔数。来客数的提高需要从以下5方面入手：DM海报宣传、广告媒体支持、定期的会员回馈活动、品类支持率的提高、加大时段特价比例等，简而言之即为全面的促销。但往往却是费用支出较多，只招来了人气，利润的提高却不明显。为此应更细致地分析DM的运作效果，DM吸引的多数是低端顾客，因为他们对价格及促销商品感兴趣，他们所消费的多为DM商品或低毛利、低货值商品。如果是新店或竞争较激烈的店炒人气没问题，但其他店则应兼顾到毛利，这就涉及到对高端顾客的研究，这也是采购员在做DM商品选择时的重点考虑方向。而客单价则更多的是由营运方面来关注，如延长顾客行走动线、关联陈列、活性化陈列等，在客单价方面采购员需关注一点，即如何提高品单价，因为客单价=品单价×购买个数，而提高品单价则需要有价格带及价格线的分析做为基础。基于以上分析，企业要强化采购员在DM选品以及如何提高品单价这两个方面上下功夫。价格带分析基本概念品种：是使用目的相同的，可比较，可替代的商品的集合。品目：也称品项，是品种的细化，即满足特定顾客最终使用目的的细目分类。价格带：某品类商品的价格分布区间。价格段：对价格带的细分，即将其分成高、中、低段。价格线：即品类中商品的销售曲线。中心价格线：即销售最好的价格点，通过对中心价格线的调整即可调整商品的品单价。价格带策略窄———价格中心线突出，库存占用较小。宽———无侧重品，销售分散故单品库存较大，周转慢。高、低端价格———低端价格应比竞争对手低或平，高端价格则视该店所处区域消费客层而定。对中心价格线的研究在中心价格线附近设置更多的单品，以增加单品的可替代性，并由此而增加该品种的整体销量。这便需要对商品的深度做研究，如一瓶矿泉水也可细分为品牌/规格/服务对象等若干细项一样。基于以上分析，企业要让采购员能够独立的进行分析某品种的价格构成以及细项考虑、数量配置等工作。在实际工作中：价格带不宜过宽，价格线尽量要高（即销量高），并要做强商品深度，中心价格段要集中，低端价格点要比竞争对手低或平，高端价格点视该店的所处区域的消费客层而定。品类管理对于品类管理，简单的理解即对属性基本相同的某一类商品进行的品群特性研究。它属于采购员的一项重要工作。笔者认为，其关键在于以下几个方面：1、采购员对品类管理的理解程度及通过对其分析后的实践指导意义。通过分析需掌握的要点有：该品类的销售占比、平均毛利率、价格带及价格线的分布、该品类在商品群中所属角色。分析后即可对其进行相应的调整，如：发现销售占比下降，则需研究是某种或某几种畅销品的销量是否下滑，并做以调整；毛利率下降则需关注是否由于高毛利商品销量减少及常规商品的销量。了解其所属角色，则有利于找出主打品类，进而深入做强。如针对结构性品类，则需对其进行保留，但不需下更多精力，而只需对其进行日常性的维护。当然这需要采购员有一定的采购经验及相关的理论基础。做为采购员首先应该是合格的品类分析员，只有这样才能准确的判断商品的特性，动销状况乃至能够分析出某品是结构性商品，还是属滞销商品或缓销商品，是否可以保留或汰换。那么经过分析后，该如何用品类管理理论来指导采购工作？又如何来进行调整呢？笔者认为：①采购员的优势在于异于他人的采购渠道。例如：异地采购，寻找生产厂商；②要求采购员寻求商品及品类的差异化；③要做深度、针对某一品类做精、做强，例如：细分购买人群；④要越过供应商、找源头，如自有品牌、代理品牌的开发；⑤要通过销量的大幅提升，来与供应商谈更优越的条件；⑥了解品类属性，如：粮油为畅销品类，我们必须降低其毛利，用以吸引客流促进其销售；⑦了解制造业，算准商品成本，从而降低进货成本；⑧要以顾客的角度去看商品，即如果是我，是否会买某商品？为什么？只有这样，采购员才能真正掌握品类管理、做好品类分析员。而我们的采购员目前所欠缺的也恰恰就是这些，所以我下一步的工作重点就是更为系统的给采购员们进行培训。2、品类管理也是一种合作。虽然合作与品类分析无关，却与日常人员管理有关，因为品类管理不是一个人、一个部门来研究的事，提高单兵作战能力的同时，也不能忘记整体的合作意识。因此，工作中可以借鉴的两点是：第一，整体素质的全面提高；第二，团队合作意识的提高。贡献率分析贡献率=毛利率×销售占比贡献率即是某品/品类/部门对其上一级管理单位的毛利与销售贡献程度。即毛利率越高，销售占比越高，那么，贡献率也就越高。而毛利率的提高，采购员可以通过降低进货成本，寻找采购渠道以及增加某些商品的加工程度来获得，这里则需要提高采购员的集货及谈判能力。而销售占比则是采购员与门店管理人员的一项共同责任，在这里采购员应了解到单品/品类的结构属性，对主打商品/品类应加大促销力度，保持低价形象，将其销售占比做大。这当然也需要营运方面的陈列配合及卖场宣传。目前，企业对贡献率的分析应用并不好，笔者建议在采购员的考核标准中可以加入该项考核，因为它比新品数量，滞销品数量都更为有效、直观。但目前很多企业的软件中并不能直接查出各部门的销售占比，建议在部组销售查询模块中加入销售占比及贡献率两个项目，这样更有利于数据分析。同时通过各部门的销售占店比，可分析出该门店所属的经营类型（如：食品超市、生鲜加强型超市等）；也可找到某部门的销售异动情况；如果有一些大店的数据（如销售占比，部门毛利率等），也可以加以分析，并找出差距。故此，贡献率对采购及营运均应做为一个重点研究对象。购物篮分析即研究顾客所购商品的关联性，从而分析顾客的需求，并从中获取优于单品管理的数据，从而进一步分析顾客的购物习性及商品间的关联性。购物篮理论为品类管理的递进理论，即：单品分析的关注点是商品进、销、存；品类管理研究的是供应渠道及商品组合；而购物篮分析所研究的则是顾客的需求及商品的关联性。按照该理论，笔者对佳泰乐超市烈士山店5月17日购物金额最高的前18名顾客的购物小票进行了关联性分析，结果发现其中有4位顾客购买了1个共性商品（即5L金龙鱼AE油），但这4位顾客的其他商品却无共同之处，也就是说A类顾客的购物篮中并无明显的共性商品及其关联商品。并且与软件公司联系，也觉得加此项功能列表难度较大，同时数据分析量也较大，查询时可能会影响到系统的运行速度，故此建议对该分析方法暂不考虑。对于A、C类顾客，我们需加以关注。A类顾客（即高端顾客）———他们是商品销量及利润的创造者；C类顾客（即低端顾客）———他们是价格形象的传播者。所以我们即要考虑到A类顾客的消费需求，又要兼顾到C类顾客的忠诚度和满意度。资金占用分析所谓资金占用即是各自门店的某个供应商的账期天数与库存周转天数的差值，为负值时说明我们的资金被占用，用做增加现有库存；为正值时，则说明供应商对我们的账期支持大于我们的周转天数，我们的资金未被占用，即为合理状态。笔者对佳泰乐超市在鞍山各门店的账期供应商做了一下资金占用方面的分析。分析结果是我们的资金有被占用的情况，而且较多，目前笔者的想法是等繁荣店步入正轨后，就要对一些不合理的账期进行重新谈判，争取在一个月内让其有所改观。当然在这项分析当中有一些客观因素，即周转天数=库存成本/日销售成本；而库存成本中又有一些滞销品与缓销品，这也应该是我们的关注对象，如果我们及时的删减滞销及缓销品，则库存成本相应减小，同时周转天数也就缩短了。基于以上分析，滞销及缓销品也是我们所必需关注的。供应商的效益评估与结构评估1、供应商的效益评估①资金占用=账期天数-周转天数②交叉比率=毛利率×周转率=毛利额÷平均库存③综合收益率=净毛利率+赞助率+返厂率2、供应商的结构评估①销售占比=销售额÷品类销售额②A品占比=A品品数÷品类总品数③品项占比=供应品数÷品类总品数通过以上分析得出供应商的相应类别，针对不同类别的供应商采取不同对策。如：可口可乐公司按效益评估属占用我们资金较多，交叉比率低、综合收益率低的“3C”供应商；而按结构评估，其又属于“3A”类供应商，对此我们要明确可口可乐是一个可以给我们带来资金流及客流的结构型供应商，而非效益型供应商，因此应适当的控制其库存，降低其周转天数，并试着提高其所创造的综合收益率。关于DM的分析与建议笔者认为，DM工作应从以下几个方面入手：1、应转变即有观念，即转变原有的低货值选品，而应逐步增加高货值、高毛利商品，即关注两端人群。这样可以通过低端顾客增人气，而高端顾客创毛利。同时还需要关注DM商品的关联性。2、运作方式尝试着改变。即由原有的每月总部一档、门店一档，为期3到5天，改变为大店的运作方式，即每14天一档，每年26档，并且可以试着按照24节气来运作。3、DM期间，门店应注重DM商品的有效陈列，即：TG（端架）、MD（地堆）以及POP的合理利用。4、DM的评估：①商品销量分析：针对某单品需要比前期增加30%、后期下滑幅度不可超过10%；②记载各单品的促销降幅及销售数量，做为以后选取DM商品的参考资料；③分析选品的关联性。面对竞争店的商品组合策略竞争是我们需要时刻关注的一项课题，那么，具体该如何应对呢？以笔者所在的佳泰乐超市为例，首先要做出属于我们自己企业的特色，即保持低价形象，用低价来稳定客流，培养顾客的忠诚度，这样即使大店出现在我们面前，我们也不会被其所影响，就像我们湖南店所抢的客流大多是百姓店的而不是金石榴的，因为这个区域是他先入为主了。那么我们的低价何以维系？就是要通过降低采购成本，拓宽采购渠道的努力来得到。其次是找准自己的定位。我们需要对品类的宽度与深度进行分析。即大店对小店的竞争方向是注重品类宽度的调整，也就是商品类别的大而全，占据品类全的优势；而小店则是注重深度的拓宽，即做强某一类别中的品项细化，小店的品种再全也需要考虑是否能够有效地进行陈列，不要造成求全而带来过大的库存压力，而应在精选优方面下功夫。概括来说，就是大店在品类上找优势，小店在细化中要效益。这就需要采购员针对各店有准确的思想定位，有所取舍。那么就目前而言，我们的湖南店就应该算是相应的小店，但他的库存现为202万，而35中店为220万，这一对比就显现出湖南店的库存略大，其周转必然不会很好。这就需要采购对其滞销及缓销品进行处理，同时要把握好适当的库存量。第三，要加强团队建设，即增强员工的合作意识，建议多举办一些竞赛类的活动或拓展训练。最后，要时刻保持好应有的自信，并关注竞争对手的发展动态，在其未进入前做好自己的基础工作，在其运作后保持自己独道的经营特色，并迅速的接受新鲜“事物”，调整原有的滞后观点，这样做下来，大店也就不再显得那么可怕。