华为是如何建立起世界级管理体系的？

华为是如何建立起世界级管理体系的？36氪的朋友们·10小时前·技能GET华为找到了中国企业的成长之路编者按：本文作者吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一。本文来源华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。36氪已获授权。经过多年艰苦卓绝的奋斗发展，华为逐步进入良性发展的轨道，取得了公众认可的成绩。当我们回顾华为多年来所走过的道路，不禁让人有诸多的感慨和深思：华为为什么能成功？谈到华为，外界有各种各样的说法。华为不出事则已，一出事就一片骂声。前年华为有个员工跳楼，我看网上一片骂声，但是有一个网友说了一句良心话，说华为的文化太厉害了，员工宁可跳楼，也不跳槽。另外，本人参与了很多采访和论坛，每次都问任正非有多少股份等问题，很多人都以一种不太正常的心态来看华为。当然除了骂华为的，还有很多企业也在学华为。如何看待华为？个人觉得要理性看待。学习华为要看华为内部的、正面的东西，要看我们能向他们学习什么，能用什么，而不是看表面的外部形象。华为于1988年成立，24000元起家，7、8个人，刚开始可以说一无所有。这里还有个笑话，当年华为和同城的兄弟们足球联赛，因为华为没有名气，老板下死命令，足球一定要拿冠军，没拿冠军没法交代。全公司人都去足球场上踢球的，呐喊助威。秘书妹妹们打着标牌，很大的标牌，写着“华为技术有限公司”。竞争对手的人一看小妹妹们举着标牌，就过去说“小妹妹们，你们举累了，我们帮你们举吧”。华为秘书MM们不明白，就把标牌交给了别人，没过多久，回头一看就成了“华为技术有限”，没技术了，一无所有。华为走出来了。是什么牵引了华为的进步？牵引华为的力量，我认为一个字，是梦。给大家分享三句话，第一句是十年前任正非说的，他说“十年以后，世界通信业三分天下，华为将占一席”。第二句话，是华为董事长孙亚芳讲的，“我们不想成为世界第一，但是我们不得不走在成为世界第一的路上”。第三句话是任正非在2010年元旦前说的，“我们正走在走向世界第一的路上，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败”。华为是一个有梦的企业，所以我在很多场合呼吁，中国的企业家应该心存高远，不要赚点钱就满足了。但同时，我们还应该看到华为比较理性的一面，应该看看我们到底都应该向华为学习什么。一、华为成长的标杆价值对于华为来讲，很多人都在探讨华为的秘密。2008年我写过一篇文章，《华为没有秘密，任正非没有密码》。一个中国的非上市的、民营的、高科技的有限公司，成为世界级企业，或许更具有非典型意义，而不是典型意义。经历了28年的成长和发展，我对华为的评价是华为已经成为中国企业的翘楚，成为中国制造的楷模、典范和标杆，成为国际知名的电信制造商，成为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量，已经探索出一条在中国发展和管理高科技企业的道路。华为的成长和发展过程给中国企业带来了巨大的标杆价值。首先，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。这个管理平台体系，而非管理体系，是一定要可见的。第二华为成功探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。第三，华为在任正非的领导下，走出了一条国际化的道路，成功的迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”，做到了四个变化，让竞争对手由“鄙视”瞧不起华为、“忽视”华为到“平视”华为、到目前竞争对手不得不“重视”华为。对于我们企业来说，就要追求一种境界，一种影响力。做企业就要影响这个行业、影响消费者，甚至在国际舞台上影响更多的企业，改变世界竞争的格局。华为走到今天，还有一个东西现在还没得到。这个还没得到的东西，就是定价权。什么是定价权，定价权就是行业的老大位置，我想卖多少钱就卖多少钱。虽然华为还没得到这种影响力，但是这种格局正在形成。第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为在管理知识员工，激励和约束知识员工、回报知识员工和建立分享知识的管理平台中，真正实现对知识员工高效有效的管理。知识经济的脚步刚刚走来，如何管理知识员工，都是世界未解的难题。我们去各个企业看看，管理最好的都是生产车间和后勤员工，管理最不好的就是坐办公室的那些人，看电脑的那些人。对知识员工的管理是世界第一难题，但是华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1998年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章，它引领了中国企业的企业文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践，在这个意义上，华为开启了先河。第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。华为引进了大量的管理方法，率先将IPD/ISC/IFC/CRM引进到中国，并实现了落地。这些先进的管理方法在中国被验证，华为还是第一家。二、对于华为国际化的思考接下来，再看看华为的国际化。什么是国际化？首先，我认为国际化的深刻含义是全面面对新的市场规则，从学习规则、理解规则，到掌握规则、运用规则、主导规则，这是中国企业必须要走的一条路。国际化意味着中国企业的经营管理与国际接轨，如果接不了轨，我们只会为自己找一个美丽的借口，那就是“跨文化管理”。我曾经写过一篇小文章，指出跨文化管理其实是一个伪命题。很多企业国际化道路做得不成功，最后都归结为跨文化管理。跨文化管理有没有，确实有，在中国也有，北京人和上海人，山西人和山东人，甚至不同家庭出身的人也有跨文化问题。华为能够走出去，证明中国企业能够国际化，跨文化并不是中国企业国际化的最大障碍。最大的障碍是我们对规则的理解，对管理体系的建设，因为全世界所有的商业都遵循统一的规则，在中国如此，在非洲如此，在欧美也如此。第二，国际化拒绝机会主义。中国企业在国际化的道路上，机会主义太多。把国际化作为一种坚守、作为一种承诺和一种战略，拒绝短期行为，是中国企业国际化必须确定的战略重点、战略要素和和理念。在此，引用《华为基本法》中的一句话：“在成功的关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。读这句话，我想到了华为的战略，第一是“压强原则”，第二是“杀鸡用牛刀”。华为的国际化，就是一种承诺，一种坚守，经得起诱惑，耐得住寂寞，华为选择了在自己擅长的领域做自己擅长的事情。拒绝机会主义，这是国际化的一个核心问题。第三，国际化竞争的优势不仅仅是价格优势。很多企业在探讨中国企业在国际化过程中的优势时，一谈到优势，就想到了成本，就想到了价格。个人认为，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱。我们和越南竞争，和印度竞争，实际上我们已经失去了优势。国际市场不相信眼泪，国际市场唯一依靠的是实力。中国企业的竞争优势是相对廉价的劳动力成本，这种成本我们还在保留，但是还能保留多长时间呢，我们拭目以待。相对于廉价的制造人工成本，我个人认为中国企业的竞争优势更在于大量优质的低价的知识员工。第一，中国人聪明，按照英国的测量，中国人人均智商世界第一；第二，中国人口基数大，有13亿人；第三，中国人穷过，穷过的人对财富的渴望呈级数增长。所以，怎样利用大量优质低价的知识员工进行创新，打造价格优势是中国企业走出去的一个关键所在。那么中国企业国际化的核心竞争力的关键在哪里？在这里，我提几个观点。第一，企业的竞争力是在国内培养的。企业在国内都打不过竞争对手，千万别出去。很多企业在中国市场上的占有率都不到10%，就高扬出国际化的口号。和自己人都打不过，千万别出去。第二，国内的竞争力是在企业内部培养的，国内的员工同公司的兄弟姐妹都不竞争，放到国际上，肯定竞争不过，因为没有竞争文化、竞争理念的培育。第三，国际化更深刻的竞争是管理机制和文化的竞争。国内企业和西方企业最大的差距不在技术上，也不在质量上，而是在管理能力上。金融危机的冬天给中国企业敲响了一个警钟，使中国企业要学会反思。过去高速成长的30年给中国企业提供了极大的机会，但也意味着一个时代的结束和另一个时代的开始，是资源掠夺式、机会主义导向的经营模式时代的结束，是效益增长式、客户导向式的经营模式时代的开始。在此中国企业要反思几个问题。第一个是反思我们的企业文化，到底是以人为本还是高绩效文化？以人为本现在成为企业文化的主旋律。但是，我始终认为，说得偏激一点，提倡以人为本是企业文化的一种堕落。解放前的中国企业，产业救国，解放后的中国企业是大庆精神、大寨精神、雷锋精神，改革开放后的中国企业讲求产业报国，但是中国企业走了十多年，全都成了以人为本了。这很可怕。第二要重新修补企业的内部机制，到底是利益博弈，还是利益均衡。在这30年里，中国企业相对于员工获得了更多利益，但是企业的员工和企业之间是处于利益博弈状态的。把利益作为企业员工为企业创造价值的唯一动力，这是很可怕的。花钱买不到积极性，花钱买不到长期持久的积极性，花钱只能买来唯利是图的小人。第三，反思我们的管理制度。我们的管理制度到底是石墨还是金刚石。石墨和金刚石虽然都是C元素组成，但是价值却相差很远。很多企业都有自己的管理，都有自己的模块，但是这些管理模块都是平行排列的，对外软弱无力，所以不能影响我们的市场，不能影响我们的客户，不能推进企业的增长，不能影响我们的人力资源，对人力资源的一系列现象都软弱无力。那么怎么把管理从石墨变成金刚石，走上系统管理和平台管理的道路，这可能是中国企业面临的一个重要问题。第四，反思我们的人力资源管理体系。国内企业之所以在国际化的道路上走得很难，一个很重要的原因是没有与国际接轨的人力资源体系。中国人管自己，还有几招，因为我们还有传统文化，无非三个：挖坑、设套、做局，所以还得心应手。一旦国际化，我们这套管理体系就露出了很多漏洞。没有强有力的国际化的人力资源管理体系，必然导致国际化的人力资源队伍和干部队伍的匮乏，以及相应的激励机制与约束机制的滞后。中国企业面临两个市场，一个是国内市场，一个是国际市场，如何使管理体系在国内和国际市场上实现均衡，这是中国企业强化国际竞争力很重要的内容。三、对于华为管理平台体系的思考华为的成功依靠的是客户化导向商业模式、流程导向内部运作模式和高绩效导向企业文化这一管理平台体系的的支撑。我们再来看看华为的管理平台体系的成长。华为走出来的背后是什么？从任正非创业到1997年，华为像中国很多企业一样，在艰难地活命。随着97年《华为基本法》的完成，华为进入了另一个阶段。在这个阶段，华为学会了高速增长和野蛮增长，但是没有学会对成长进行管理。正像那个笑话一样，任正非开着宝马，遇见了IBM的前总裁郭士纳，他开着一个非常破旧的二手车。任正非超过了郭士纳以后，问了一句，“你开过宝马吗？”，连问三次，最后郭士纳问“你想表达什么意思”，任正非很谦虚的问了一句，“宝马的刹车在哪里？”。华为学会了野蛮增长，学会了高速增长，但是没有学会对成长的管理。所以任正非对人大六君子（注：为中国人民大学的六位老师，分别为彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏）有个评价，说我们当年没给华为带来些什么，但我们6个人告诉了华为，一个公司还需要管理。所以，伴随《华为基本法》的诞生，华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。华为的成长经历了两个冬天，华为没倒，背后就是因为有这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系，来自于Hay，这是中国第一家用Hay体系的；华为的任职资格体系，来自于英国国家职业任职资格体系，这也是国内唯一一家；产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于IBM。仅IPD和ISC，IBM就在华为干了5年，人数最多的时候有200多个顾问。华为就IP