您好,欢迎访问三七文档
人力资源工作规划沈杰2017年10月12目录人力资源愿景、使命与总体管理规划组织架构设计与人力资源配置规划人力资源基础运营管理规划培训管理与人才发展规划人力资源绩效管理工作规划人力资源薪酬管理工作规划企业文化与员工关系管理规划3公司全体员工以”嵌入式“支持业务发展为导向,帮助员工提升职业化,实现人力资源效益最大化,服务公司战略目标的实现合适的人力资源配置健康向上的创业文化有效的管理工具和管理策略愿景客户使命产品/服务打造行业人力资源管理的标杆人力资源工作愿景与使命人力资源规划愿景、使命4期望人力资源做的(战略性)1.对于各子公司现状,如何建立有效的激励方案?2.公司核心岗位人员能力与公司要求还有哪些差距,如何培养?3.组织架构如何搭建更有利于各子公司快速发展,核心能力如何打造?4.……人力资源主要工作(事务性)1.筛选简历安排面试2.算工资,发资金3.发绩效表格,收绩效结果4.组织员工培训5.组织架构调整发文6.办理用工手续7.……差距要我做我要做人力资源管理现实愿景概要描述人力资源中心定位于定战略、建体系、搭平台、控风险5公司战略规划与人力资源管理六大模块的基本关系组织规划与架构设计绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核实施岗位评估任职能力管理招聘与配置薪酬政策与福利制度和谐劳资关系,人力资本增值业务策略与核心业务流程各渠道业绩目标战略与文化流程与组织人力资源政策与制度公司愿景与使命公司战略目标企业文化职业发展规划职业化员工培训发展绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理123456建立“组织一体化、流程精细化、分工专业化、执行一致性”的集团化战略管控型人力资源管理体系,保障人力资源各项制度、流程的贯彻落实,防范和化解用工风险,提高人力资源运营效率,改善员工职业化素养,创造灵活、规范、高效、协同的组织氛围,通过服务、支持、共享与管控提升各业务版块人力资源管理能力,为公司年度、中期、长期战略发展目标的实现提供有力支撑。人力资源中心工作目标67发展性执行的原则继承性发扬创新性完善人力资源部工作原则人力资源中心工作的基本原则8战略管控型人力资源管控模式过渡阶段操作管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属业务版块人力资源体系建设进行政策性和专业性指导;对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向公司各职能部门员工及公司控(参)股公司及业务版块,提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务操作管理型战略管理型财务管理型集权分权由人力中心拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施;下属公司只负责实施,很少或不需要差异性改进推动授权体系建设9人力资源中心核心职能转变目前未来1-2年战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变职能管理日常行政管理或服务性管理战略管理转变2年以后10人力资源规划生产版块共享支持管控人力资源中心营销版块服务培育职业化公司战略规划方向指引效果监控战略管控型的人力资源管理系统示意图11人力资源中心健康度诊断(审计)工作方式公司战略规划人力资源规划营销和生产版块人力资源计划通过PDCA循环持续改进提升现场诊断问题识别需求分析改进计划跟踪回顾持续提升支撑辅导12构建未来人力资本管理体系的优化蓝图行业标杆人力资源管理阶段人力资源发展阶段人力资本管理阶段人力资源管理专家人才培养的主导者业务战略伙伴组织管理人力资源规划职位管理薪酬管理绩效管理员工关系管理信息化能力素质模型招聘配置管理培训管理领导力发展领导者继任计划知识管理职业生涯规划人力资源管理规划整合战略发展的人力资源服务模式人才管理建立人力资源管理平台建立人力资源发展平台进行智力资本管理公司战略优先改进模块愿景交叉实现2017-2018年2018-2019年2020年-……人事管理13员工未来/战略现在/运作流程战略伙伴变革推动者人事专家/顾问员工激励者人力资源中心的管理角色人力资源管控与服务“三支柱”模式主要更多时间进行内部咨询更多时间进行方案设计主要主要领域专家COE共享服务中心SSCHR合作伙伴交付设计发现到:处理HR运营从:处理常规问题关注:运营有效关注:解决方案规划改进人才领导力组织氛围绩效能力关注:客户管理客户亲密战略参与流程优化制度制定管理标准文化建设……薪酬调整数据分析员工福利入离职办理招聘配置……制度落地业务支持员工沟通需求管理……分工不分家,互相交融,互相协作(服务是最好的管控)15人力资源中心组织架构设计公司组织架构设置基本方针:灵活、规范、高效、协同管理中设置AB角,设置主负责人,确保人才梯队建设满足各业务版块独立核算的需求双向汇报,人力资源与各版块考核权重为二八原则16职能人力资源部门各版块业务部门员工招聘招聘渠道/简历筛选/通知面试/背景调查/录用试用/档案管理需求描述/销售面试/录用决定新员工训练绩效管理制订考核方案/组织实施/考核结果兑现/提供绩效管理工具/组织反馈与改进监督绩效设定/过程辅导/考核反馈/跟进评估/激励执行员工培训与发展需求访谈收集/差距分析/建议反馈/寻找资源/组织培训/效果评估/人才发展计划/资源支持差距分析/实地辅导技能转化/发展导师薪酬和激励制订薪酬政策/薪酬调研调整/工资发放/激励政策政策解释/提供薪酬建议/拟定并实施激励员工关系处理文化传播/活动组织/解决缓冲劳资矛盾/满意度调查/工作环境改善心理辅导/压力缓冲/文化传递/提高员工忠诚度打造全员人力资源管理理念让每位管理者都成为人力资源管理专家17目录人力资源愿景、使命与总体管理规划组织架构设计与人力资源配置规划人力资源基础运营管理规划培训管理与人才发展规划人力资源绩效管理工作规划人力资源薪酬管理工作规划企业文化与员工关系管理规划18组织架构设计与人力资源配置规划1.战略匹配原则:组织架构设置和岗位配置必须能够承接公司战略,按照公司战略发展目标要求适时调整和优化,以独立核算经营体为基本前提。2.最优结构原则:组织结构中高、中、低层级岗位不交叉设岗和重复设岗,不过度超前设置岗位(因业务需求战略性储备除外)。3.扁平化原则:如一级部门50人以下管理层级不超过2级,50人以上不超过3级。4.高效精简原则:岗位职责相近的部门或岗位尽量合并。5.管理幅度适中原则:管理者的管理幅度尽量不超过12人,不少于5人,严格执行管理幅度,控制人员编制数量。6.因事设岗原则:不因人设岗,责权利相符。7.岗位名称统一原则:不同事业部工作职责相类似岗位名称应统一命名。公司各版块组织架构设计基本原则根据行业、公司性质、管理要求等有不同变化19工作分析工作说明书工作的内容工作的职责与公司内部工作的关系工作中的应知应会经验、年龄、教育技能的培养工作环境条件……工作识别事项工作概要需完成的具体工作其它的特殊事项智力条件身体条件经验与知识技能……工作分析与岗位职责组织架构设计与人力资源配置规划20原有渠道营销业务拓展的人员增量配置;渠道、产品裂变导致人员结构变化的增量配置适当专业管理、技能人才储备配置。增量因素工艺改进与系统效率提升因素;业务调整的人员剥离和分流;内部人力资源整合等因素。后台人员再无明显工作职责增加的情况下,以优化减少人员编制为主减量因素人员编制增减量配置因素说明组织架构设置方法:常用人员编制配置方法:1、成本预算控制法(效益评估法),适合销售团队,如人均销售收入、人均利润、人均增长率等评价指标2、岗位工作量评估法,适合职能类岗位3、劳动生产率方法:适合生产类岗位4、其它方法交叉使用:如任务目标分配法、生产工艺分析法、工作分析法、同行类比法、以项目完成时间和进度确定法、人员能力素质分析法、战略规划和组织架构确定法组织架构设计与人力资源配置规划212014-2016年人均效益数据对比年份2014年2015年2016年3年平均值2018年计划员工人数销售收入(含税)人均销售收入人均销售利润1.人均效益标杆目标****元(****年)或2.人均效益平均目标:****元3.2018年总控人数=2018年销售目标/3年人均效益目标4.特别说明:公司总体人员数量不变的情况下,各部门人员编制规划数量以优先满足销售团队人员编制数量为前提,除直接产生效益人员外,其它部门无特别原因不增加编制。人员数量总体控制目标组织架构设计与人力资源配置规划222014-2016年人均效益数据对比年份2014年2015年2016年3年平均值2018年计划员工人数销售收入(含税)销售利润销售人员人数人均销售收入人均销售利润销售人员数量总体规划目标1.人均效益目标:2.2018年销售人员规划人数=2017年销售目标/6年人均销售收入+销售规划战略性需求人数(战略需求人数即因新业务、新营销模式发展所需求的销售人员数量)组织架构设计与人力资源配置规划23职能类岗位编制规划方法组织架构设计与人力资源配置规划24人才配置策略配置方式:1、网络渠道(猎聘网、智联招聘、前程无忧等)2、猎头推荐(定向合作2-3家猎头建立长期战略合作关系,持续提供关键人才供给)。3、员工推荐奖励:如推荐经理级奖励***元、总监及以上级别奖励***元,试用期转正兑现50%,工作满6个月兑现30%,满1年兑现20%。当评选当年最佳新人奖则额外再分别奖励***元和***元。关注点:1、人才配置开放性,山东省为主,优秀人才跨区域引进2、人才配置属地化,引进我司业务版块区域属地化有渠道资源人才3、人才引进匹配度:行业前5名为主(相关行业知名企业如**、**等)目标:招聘进、留得住、用得好。建立新员工考核评估与人文关怀机制组织架构设计与人力资源配置规划25员工试用期管理导师制:新员工入职报到后,用人部门负责人或专人负责新员工日常工作安排与部门内或跨部门工作协调辅导,确保新员工快速融入团队。总结与计划:新员工月度工作总结与计划提报,由部门负责人审核后提报人力资源部备案,作为考核转正的参考依据。人力资源部每月与新员工、用人部门负责人和工作关联人员沟通工作情况,并适时给予辅导。述职汇报:新员工入职2个月进行述职汇报,总结主要工作内容及未来工作开展规划与工作推进计划,用人部门和人力资源部给予引导与辅导,确保新员工适应岗位工作。360度评估:通过上级、平级或关联部门、下级问卷调查,梳理影响绩效的关键行为,诊断新员工的综合素养、技能、管理水平等,并由人力资源部出据新员工试用期评价报告,作为转正的参考依据。组织架构设计与人力资源配置规划26目录人力资源愿景、使命与总体管理规划组织架构设计与人力资源配置规划人力资源基础运营管理规划培训管理与人才发展规划人力资源绩效管理工作规划人力资源薪酬管理工作规划企业文化与员工关系管理规划27支持部门生产版块营销版块人力资源中心自上而下自上而下管控与分工策略人力资源中心(COE和SSC)作为人力资源政策制订与共享服务中心,对人力资源进行总体管控各业务版块HRBP执行各项人事政策,对个性化人事方案向人力资源部报备审核管控服务嵌入式人力资源基础运营规划——管控与分工28020103040506工作计划管理周计划、月计划(目标管理卡考核评价)、年度总结与述职汇报,每周五下午召开例会,工作汇报、重点难度问题讨论。组织管理与分工根据现有人员特点、工作性质进行组织职能设置与分工,并通过内部转岗、轮岗、职责调整、促进工作内容丰富化,提升工作热情。专业能力提升月度培训课件制作与轮流内部讲授、行业协会与培训机构交流、专业书籍推荐阅读、微信群微课音频视听、网络专业与政策信息学习、AB角导师制、月度专业知识培训等。HRBP工作管理各业务版块HRBP主要职责:1、各项基础人事政策执行,总部提供方法、工具和业务指导,各单位参照和执行。2、个性化人力方案,报备审核后执行。绩效辅导与反馈结合周计划、月度目标管理卡设置管理提升项,并严格考核,倡导“走动式”和“及时性反馈”相结合,现场解决难点、重点问题。团结协作氛围营造通过项目协作与互相支持、职业化心态辅导、跨部门沟通与服务支持、聚餐与聚
本文标题:38人力资源规划
链接地址:https://www.777doc.com/doc-3543669 .html