关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议

政策建议1.更新集团管控理念，基于集团战略构建管控架构2.明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式3.立足集团战略，顶层设计集团管控体系4.制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地5.构筑配套保障措施，夯实集团管控体系运行基础关于企业集团管控机制与管控能力建设的若干建议建议之一：更新集团管控理念，基于集团战略构建管控架构旧集团管控理念新集团管控理念1.集团公司是出资人，基于产权关系进行出资人管理；2.集团公司通过子公司分红而获利；3.总部需要管住管牢子公司；4.集团战略是子公司战略的加总；5.派出人员只要本级利益最大化即可，依此进行规范的治理运作；6.总部是一个精简的机构；集团重要的是资产。1.不仅以出资人身份进行产权管理，还需对权属业务单元进行管控；2.总部通过构建协同效应而创利；3.总部要管出集团最大价值；4.集团整体战略决定子公司战略；5.派出人员必须是总部的利益代言，还必须要遵循内部程序；6.总部必须能履行相应功能；7.集团重要的是可复制的管控体系。集团管控必须始终以集团价值最大化为根本原则和导向，基于集团战略合理设计集团管控的整体框架体系、运作机理。首先，集团管控是集团战略达成的有力保障和支撑；其次，集团管控是进行产业整合的基础；最后，完善的集团管控体系是参与全球竞争，构筑核心竞争力的重要保障。建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式三大方法2.基于四种基本模式方案，设计先进适用的集团管控模式1.梳理集团业务单元，开展分层分类管控3.剖析管控模式影响因素，依照变革驱动力设计变革推动策略业务结构趋于复杂化的集团应当充分认识到，集团母公司针对各个不同业务板块或者不同子集团实施的管控，应该反映不同业务各自的特点和对管控模式差异化的要求需要根据各自实际情况以及整体发展战略，结合课题组提出的四种基本管控模式的特征分析和利弊论证，选择最适合自身需要的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估根据集团管控的权变原则，企业需要依照集团所开展业务的特征、集团的规模与发展阶段、集团战略、产权关系、管理能力和文化融合度等情境条件选择相匹配的管控模式、管控途径集团管控模式在集团管控体系中具有指向性作用，管控机制和相应能力的定向构建需要根据管控模式而定建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式（一）梳理集团业务单元，开展分层分类管控在对下属业务单元进行分级分类管控模式的构建中，首先在管控理念层面上，要克服追求模式划一的简单化倾向，树立类型化、情境化管理的思想；其次在实操层面上，要厘清各业务单元的业务关联维度及其边界，以此清晰定位各业务单元的角色和独立性程度；应该在集团总体战略的指导下，根据业务特点和发展目标层层细化业务单元，促使具体业务单元面对特定的市场，能在分工合作中获取竞争优势。母子孙三层级管控层级的职能定位参考原则123集团母公司或总部要由过往的投资中心定位，转变为做“主业＋大投行”。集团公司负责制定集团的战略决策，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的长期决策子集团/事业部要由过往的利润中心定位，转变为行业整合中心。其主要职能是规划业务单元组合，进行子集团资源分配，分析成长机遇，创造和利用协同效应等运营单元要由过往的成本中心定位转变为优异中心，扮演有竞争力的产品或服务的提供者的角色。工作重心上，要聚焦于如何成为项目或产品的卓越运作者建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式（二）基于四种基本模式方案，设计先进适用的集团管控模式集团本部及其下属企业，在经营规模、所处行业、发展战略、经营模式等方面通常存在比较大的差异。集团管控模式的选择不能教条化、机械化，搞“一刀切”；需要根据各自实际情况以及整体发展战略，结合课题组提出的四种基本管控模式的特征分析和利弊论证，选择最适合自身需要的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估；总之，不同类型的集团母公司要个性化地设计或选用自身适合的集团管控模式。四种基本管控模式方案战略控制型与组织结构、管理流程的融合性“一般法人”母公司利益相关者的意见和建议“特殊法人”母公司财务型对于最高层级的集团母公司，即作为“特殊公司法人”并以国有资产的整体合理配置为使命的国资公司来说，因为其管控对象的广泛及多样性，需根据旗下持股的资产或企业的性质不同而分别实行战略控制型或财务型的管控；对于作为“（一般）公司法人”的集团公司来说，主要应该实施股权线条的监管，行政监管宜弱化。战略规划型或战略控制型应该是这类业务多元化集团更为合适的管控模式。而对于经营业务领域较为集中的一业为主型集团来说，运营型管控亦是可取的管控模式。建议之二：明确集团管控层级和各层级的职能定位，设计并动态调整集团管控模式（三）剖析管控模式影响因素，依照变革驱动力设计变革推动策略一般而言，在影响管控模式选择的诸因素中，集团战略对于整体最大化价值拼图的设计是最具决定性意义的主导因素。基于战略选择的管控模式可能与其他影响因素对管控模式配适的倾向性相一致，也可能相背离。能彼此保持一致的因素，事实上就构成管控模式变革的有利推动因素，是助力；彼此相背离的因素，其实是变革的阻力，需设计出针对性的策略加以应对和解决。七大主要影响因素建议之三：立足集团战略，顶层设计集团管控体系集团管控体系是集团战略落实的载体，是集团价值最大化拼图得以实现的运行机制的总括。集团管控体系缺乏顶层设计，是造成许多集团管控实务没能与集团战略相匹配或者匹配滞后的重要根源。编制集团管控专项规划：集团要在编制战略规划的同时，编制集团管控的专项规划。可以说，集团管控体系与集团战略的对接和协同，在很大程度上取决于这两类规划的同步编制和彼此衔接的程度。打造集团管控“宪法”：集团内部需要订立一个正式的纲领性文件，作为集团公司对所持股或控股子公司实施管控的通则，用以规范或调整集团管控关系、行为、权利、义务和责任。逐级推进集团管控体系深化：要基于对下属业务单元的清晰的战略定位，分级分类进行管控体系建设，达到对不同类型业务单元设计差异化的管控模式的效果。树立集团全局理念，推动业务板块化整合：集团管控体系的构建必须确保集团下属业务单元围绕集团战略预设的轨道运行，打破各经营主体的疆界，在兼顾权属公司相关各方利益诉求的同时谋求集团整体价值的最大化，以取得集团成员企业通力合作的效果。顶层设计管控体系14235前瞻性构建跨国管控体系：集团要积极稳妥地推进全球化管控体系建设，合理设置海外业务管理的组织架构，明确集团总部与海外专业分支机构经营与管理职能定位，并在实践探索和经验总结中最终形成一套成熟的适合自身全球化管控需要的可复制管控体系。建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地集团总部要在制定管控专项规划的同时制定管控体系建设的分时期行动方案，使管控规划每一阶段的管控机制构建和管控能力提升的具体目标及相应的行动计划得以按步落实123451.重新定位总部职能，强化职能服务支撑：一是强调整体价值创造，提升建设总部核心职能；二是压缩管控层级，推进职能管理扁平化；三是按照胜任力要求推进总部人力资源的动态管理，实现能上能下、优进劣出。2.推进下属企业治理规范运行：探索如何实现子公司的股权多元化；在做实子企业的基础上，建立和健全子公司的三会；在满足合规的基础上进行适当的治理条款预埋。3.结合风险理念推进集团内部责权利统一：集团环境下的责权利的设定和修正可和全面风险管理体系相结合，突出风险经营的理念，在审慎防患和严格控制纯粹风险的同时，有效驾驭机会风险。4.完善集团管控制度流程：制度流程是集团管控中带有根本性、全局性、稳定性和长期性的问题。要着力改进和完善集团公司及下属企业的治理制度；要分层设置管控制度和管理流程；要持续修正和优化制度流程；要固化重要制度流程，使制度流程建设朝着常规化和精细化方向发展。5.持续改进集团管控运行机制：每半年进行集团管控满意度调查问卷；开展对标管理；完善集团经营例会系统；定期举行专业系统会议；建立畅通的对外沟通联系渠道。管控体系建设关键举措建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地6789107.通过共享服务中心实现标准化流程和数据集成：确定共享业务职能范围与费用分摊原则；确定共享业务职能范围与流程，成为提升竞争力的集成性支撑平台；加强共享服务中心及其附属机构职能，推进基础设施建设，实现流程、方法和手段的标准化；积极利用共享服务中心的标准化流程来集中处理。8.设立相关的委员会，加强沟通与协作：建立涵盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体系，打破部门本位主义，提高流程效率。同时，围绕一些跨部门的重大事项，建立临时性或常设性委员会，开展统筹协同、集中决策，提高决策效率。9.坚持以内外部客户为中心，提升市场响应力：建立内部客户服务意识；为直接创造价值的基层或一线服务的共识，尽量缩短各种报告、报表讨论、修改和完善流程和时间。6.建立和完善科学的管理手段、工具和方法：企业需要根据自身情况和特点设计出科学的管理手段、工具的方法，如投资项目库、投资决策分析模型、战略制定模板、经营绩效分析方法等，并在实践中不断进行优化。这些手段、工具和方法可以帮助集团总部提高管控的决策质量和工作效率。管控体系建设关键举措10.构筑多样化管控意图达成途径:无论集团层面，还是业务板块或业务单元层面，所选用的管控模式不同，就需要相应地构筑其各具特色的管控方式和手段，以便支撑个性化管控模式的落地实施。建议之四：制定管控体系建设关键举措，确保集团管控落地管控手段典型做法权限设定根据管控深度和广度的不同考虑，通过决策权、审核权、执行权、提议权、知情权的授分权运作对管控事项加以约束和控制。人事安排通过委派董监高和相关管理人员的职位发挥承载管控运作，体现集团管控意图战略统筹通过战略规划设定下属公司发展方向、商业模式、阶段性战略目标，配置资源和引导能力建设方向，同时基于战略分解对应经营计划、预算与绩效等资源配置和目标驱动机制文化灌输引导下属公司确立集团战略和管控倡导的价值观、信念和行为模式等，使得下属公司自觉自愿服务于集团发展全局，增强内在凝聚力政策引导集团公司根据集团管控需要制定集团内部政策和原则纲领，对不符合政策导向的经营管理行为，集团公司将及时实施工作检查、纠错纠偏和责令整改。程序流程对流程中资源输入或规划设计的上游环节进行指导、适度干预和验证评估。对中间执行环节，重点推动方法和标准建设，检查中间环节的合规、进度和执行情况。对下游环节，对重点工作和重点问题组织经验交流、总结反馈、制订改进计划，提出新的工作目标与要求。实现管理程序上的闭环跟踪控制。信息标准主要采取信息挖掘、指标监控和对标纠偏的方法对成员企业经营管理活动所设定的标准加以管控。指标运作在预设阀值内波动关注为主，突破标准构成例外管理的触发机制。对重要标准的缺漏问题、科学性问题、执行不到位问题，集团公司将直接采取措施进行整顿。风险评估总部基于集团风险偏好指导下属公司经营决策，设立风险评价标准和风险应对机制，通过全面风险管理体系建设推动下属公司的风险管理工作，对重大风险和重要风险由总部牵头部署应对策略。常见的管控意图达成方式建议之五：构筑配套保障措施，夯实集团管控体系运行基础宣贯管控理念渗透管理层面植入制度、规范强化内在合力一体化的监控数据构建畅通的信息渠道重视手工信息系统的报告三支队伍建设后备干部选拔培养创新人才开发挂职锻炼竞聘上岗人力资源建设工程配套保障措施人才梯队建设共享信息平台建设文化建设配套保障措施：1.积极推进管控文化建设，强化集团内在合力；2.优化管控人才梯队建设，提升管控主体胜任力;3.建立构建集团共享信息平台，支持管控手段落地。