战略协同方案

一、总体思路和实施原则集团现有九大业务板块，十一个业务方向，业务板块之间存在业务协同的基础，通过集团统筹、协同不同的业务单元，对业务单元中的共性，基础性的资源（如：人力、资金、技术、信息、品牌、客户、文化、管理等）的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。构建集团战略协同体系是一个长期、系统的工程，将采取“稳步推进”“先易后难”的原则，在认真研究集团各业务关系，识别协同业务的基础上，整合业务资源，实现协同效应。二、工作重点（一）财务协同（二）价值链协同（三）产业周期协同流程协同及专业委员会协同集团型企业以客户为中心，以流程为依托，建立涵盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体系，打破部门本位主义，提高流程效率。同时，围绕一些跨部门的重大事项，集团企业有必要建立临时性或常设性专业化机构，开展统筹协同、集中决策，提高决策效率。例如，对于食品企业而言，食品安全涵盖从上游种植/养殖、食品加工中添加剂与生产工艺、仓储运输中保管及损耗、销售过程中食品保存及有效期管理，因此有必要在集团层面设立食品安全委员会，对食品安全统一进行管理和协同。(2)业务集中，发挥规模化优势集团型可以发挥规模优势，常见的集中方式包括：集中采购、资金集中管理。对于集中采购而言，通过量的集中来提高整个集团的议价能力，节省采购成本，例如中国移动推行三级集采，大大降低了通讯设备的采购成本;同时，通过集中支付中心或财务公司等方式，实现资金集中管理，可以在集团内部调剂资金余缺，降低全集团的资金成本。(3)集中共享服务，提升规模效率集团型企业可以通过提供集中共享服务，来发挥规模效应。常见集中共享服务方式包括企业大学、人力资源共享服务、财务共享服务、IT共享服务。通过建立前述四种共享服务中心，将集团内部的事务性工作(如招聘、财务报销)集中管理，既可以提高效率，也可以让各专门部门从日常琐事中解脱出来，集中精力开展高价值工作(如政策制定、策略研究)。目前，AMT咨询服务过的宝钢集团已经在总部和宝钢股份建立人力资源共享服务中心、财务共享服务中心。三、实施计划（一）战略协同机会的识别准确识别战略协同机会是开展战略协同工作的基础。建议集团组织专门的战略协同工作组专门研究协同事宜。识别协同机会本着可能性、经济性和可操作性上三个原则综合分析、评价和筛选。一是对生产型，产品高度竞争的企业：分析和评价采购、生产、销售、研发等业务活动和基础设施中共享的可能性。主要考虑业务活动成本能否通过共享降低而产生巨大的成本优势；分析评价各种管理能力、经验、资源、信息在不同业务单元传播的可能性。二是针对建设云投板块，对集团其他版块提供支撑服务的公司进行重点研究。西南招标公司、云投建设、云投生态、嘉悦物业为集团各版块提供基础支撑和业务协同的公司，做好业务管理，同时将业务管理复制在集团其他业务单元。三是对同一类型的业务，比如酒店业务、贸易业务，集团已通过股权划转、委托管理等形式进行业务归并。（二）战略协同的组织实施协同的组织实施是在集团协同发展战略统筹下进行的。根据企业集团的协同发展战略，首先制定业务组合战略，确定业务的进入或退出、扩大或收缩，按关联度和依存关系进行业务布局和资源配置。每个业务发展都是要有资源支持的，而集团的资源有限，因此集团必须从整体利益出发，决定业务发展轻重缓急的节奏，使集团的运营产生协同。在战略执行阶段，集团要通过有效的职能管控，以确保子公司是按照上下沟通一致的经营计划去实现战略协同目标。从公司经营计划、财务、审计、人事、信息、业务等方面进行监控。建立便于横向协调联系的组织结构和机制。设置专职协调部门、协调委员会、联合工作组、联络员等，有利于发现协同机会，实现技能要素从一个业务单元向另一个业务单元转移，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展。（四）战略协同的激励考核匹配鼓励战略协同的激励机制，一方面当某个协同机会能够增进所有参与成员单位的利益时，成员单位出于利己动机就会主动进行协同。另一方面当某个协同机会能够增进集团总体利益但损坏部分成员单位的利益时，协同工作只有依靠集团总部督导、协调和激励才能实现协同。