人才梯队建设与人才培养

人才梯队建设与人才培养1交流主题人才梯队建设理念第一部分人才梯队建设路径第二部分梯队人才培养内容与方法第三部分2交流主题第一部分人才梯队建设理念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘要3基于公司文化与人力资源发展战略……人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展人才理念关键技术梯队建设人才梯队建设总览任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理4企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表象行为\组织结构和流程\形象表达的价值战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）基本信念视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）5企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念内部关注54321外部关注灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应性参与性/相容性1.授权员工2.团队导向3.能力发展8791011121234564.核心价值观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创造变革胜任能力分类—能力选项分类成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集……成就与行动族级别行为描述A.1~5……B.1~5……帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立……培养他人/权力运用团队合作/团队领导……分析式思考概念式思考/专业知识……自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质……胜任特征辞典结构7交流主题第二部分人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才管理人员盘点——XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段摘要8参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:•业绩、能力素质评估•发展潜力与方向•培养与培训措施参与人：•企业经营班子成员•直属领导•人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：•业绩回顾•任职能力评价•培养使用方向•培养与培训措施•薪酬调整•工作目标参与人：•直属领导•员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内梯队建设与梯队人才管理（示例）人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点9现有人员盘点人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析10人员盘点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他11分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。20.80%15.35%13.90%6.70%3.10%40.10%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化现有人员盘点——离职的情况分析（示例）12XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）0100200300400500高层干部中层干部基层干部职员直接员工系列1系列213人员盘点——当前人才状况分析（示例）高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。14梯队人才的选拔—入选条件（示例）必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”15梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才的选拔—人才选拔流程16梯队人才培养路径（示例）17首席执行官管理全集团梯队人才领导力发展的六个阶段第1阶段一线经理管理他人部门总监管理经理人员事业部副总经理管理职能部门事业部总经理管理事业部集团高管管理业务群组第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段第6阶段个人贡献者管理自我18小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第1阶段管理自我管理他人管理部门首席执行官第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段19个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作技能：技术或业务能力团队协作能力为了个人利益或个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则领导技能：制定计划——项目计划、预算计划和人员计划工作设计——工作项、分工、基本流程等人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系20个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者管理自我一线经理管理他人时间管理：遵守考勤时间——按时上下班按时完成任务——通常是短期时间安排时间管理：年度计划——时间安排、项目进度与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间21个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者管理自我一线经理管理他人工作理念：通过个人能力完成任务关注高质量的技术或专业化工作遵循公司的价值观工作理念：通过他人完成任务关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实22部门总监的主要职责与能力表现主要职责能力表现整合工作分配资源培养管理者工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺人际理解和有效沟通23从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向制定职能活动与目标联系的战略确保业务领先于竞争对手推动业务获得持续发展的竞争优势促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者：战略思维，全局观念统筹整体业务部门的战略规划重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并肩作战24总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差25梯队人才领导力模型开发探讨团队领导者运营领导者价值领导者战略领导者引领成长知人善任发展他人激励人心……任职要求卓有成效目标管理体系建设绩效改善……任职要求创造价值双赢思维自我修炼培养经理……任职要求确定方向战略思维授权创新……任职要求26人才梯队建设模型（示例）技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系27交流主题第三部分梯队人才培养内容与方法组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养摘要28公司目标与战略业务战略允不允许？会不会？愿不愿意？员工思维组织能力员工能力员工治理XXX公司需要什么核心能力？任职资格、能力模型人才能力厘定/审核盘点未来3年人才需求数量员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借29企业管理演变趋势——领导力要素的变化发展阶段关注标准化命令、控制目标管理发展阶段•关注品质•承诺与学习•全面品质管理发展阶段•关注人的能力•创新知识•激励与启发•教练文化30沟通影响示例：杰克韦尔奇时期领导力需求客户质量至上诚信愿景共同承担责任心/投入团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维31清晰的战略思考示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求市场和外部导向想象力和勇气专业能力吸引网罗人才32培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学——内部课程、知识管理招聘管理培训生——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划——多位后备新人选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种方法的结合33管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理人制造》优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合35梯队建设与人才职业发展路径（示例）36XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等衔接人才晋升通道人才保留计划人才激励计划人才考核与淘汰机制等37面向未来的人才队伍任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔梯队人才培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐企业文化年综合考评制•业绩评估•素质评价沟通/反馈制度•业绩评估•任职资格/胜任力评价•培养使用方向•薪酬调整•发展措施•工作目标培养任免审批后备人才库•人才标准•人才盘点梯队人才培养模型（示例）38本项目人才梯队建设工作后期安排39人才梯队建设的具体操作办法针对高端岗位--人才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄水池员工的选育用留40针对高端岗位梯队人才的操作流程人才盘点人才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养人才的氛围搭建人才发展晋升通道贯彻人才遴选、培养机制配套的人才管理措施41人才盘点的工具—综合素质评价表效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。42人才盘点与选拔的标准评估角度战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行业绩考评•风格•优势方面•待改进方面•个人发展意愿•潜力层级•内外部可替代性•需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：•价值观•才干知识经验能力综合素质评价每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展