戴明环PDCA循环

PDCA简介黎虤08年8月目录•什么是PDCA•关于戴明•对PDCA的理解•PDCA的应用什么是PDCAPDCA是管理环，简称PDCA循环，是指管理中持续改进的管理工具，因为是戴明提出的管理方法，所以也称着“戴明环”。P：Plan,计划、策划；D：Do,行动、实施；C：Check,检查、论证、分析；A：Action,处理、改进；ACTION（IMPROVE）PLANCHECK（STUDY）DO学习计划实行改进行动分析PDCA循环图关于戴明戴明简介戴明的14管理法则戴明简介戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明博与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘去日本讲学，奠定了日本企业界良好的质量管理基础，特别是在管理统计和TQM方面做出巨大的贡献。戴明核心管理思想主要体现在管理十四法则上，关于他的系统的管理思想的详细介绍请参考《戴明的管理思想》一书。十四条管理法则的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。以下是十四法则的内容：①要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。②要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。③要有一个从一开始就生产出合格品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。④要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。⑤系统的观念，要有识别系统和非系统原因的措施。95%的不良现象是由于体系的原因，4-5%的是由于岗位上的原因。戴明的管理十四法则⑥要有一个更全面、更有效的岗位培训，不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。⑦要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。⑧要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、不敢提建议的恐惧心理。⑨要在部门间有一个协作的态度，帮助配合部门之间互相了解相关的问题。⑩要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，不能只对他们喊口号、下指标。11要有一个随时检查工作情况的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。12要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。13要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。14要在公司建立一个有效的团队，推动全体员工都来参加经营管理的改革。对PDCA的理解做管理工作的两个理念对P的理含义及理解对D的理含义及理解对C的理含义及理解对A的理含义及理解PDCA推动与团队进行的模型做管理工作的两个理念任何一个从事管理工作的人员，在工作过程中一定要有闭环管理和持续改进的思想。①闭环管理就是要求在管理过程中一件工作一定要做完，这种所谓的做完就是下达的指令一定要检查完成情况，接到的指令一定要向上级回复。②持续改进就是管理工作没有最好的，只有更好的，必须在现有的管理基础之上一点一点的进步，戴明提出了每天进步1%的理念。PLAN计划P①确定目标（达到什么目的，什么时间前做）②确定达到目标的策略（如何做）③选定管理项目，确定管理的方法（这个过程应由相关工作人员共同参与讨论，最后由该项工作的负责确定。）①②③对P的理含义及理解对D的理含义及理解实行PLANDOD①进行教育、培训（工作的方法）②实行PLAN④⑤C的含义及理解PLANDOCHECK⑦⑥检查、分析C①检查工作的开展情况，收集工作开展的数据，用实施结果来分P和D的情况.②通过分析，认识新的问题；A的含义及理解PLANDOACTCHECK⑧⑨⑩A①不能按计划实行的项目②按计划实行了，但未取的成果的项目③按计划实行，并取得成果的项目。消除原因，再次实行重新调整计划，再次实行设定更高的目标，再次推动PDCAIMPROVE改进P/D闭环PDCA推动与团队进行的模型目标1目标2目标3目标……PDACPPDACDPDACAPDACCPDACPPDACDPDACCPDACAPDCA的应用基于C开始的PDCA推动基于P开始的PDCA推动PDCA应用实例基于C开始的PDCA推动基于C开始的PDCA推动是管理者职责特性所确定。管理者的日常工作应当是根据公司的业务流程和管理流程来开展的。在管理者的职能中有很大一部份工作是检查（C），检查的目的是确认下级的工作状况。管理者就要在工作检查中做好检查记录，然后做记录分析，提出工作中的问题，然后按A—PDCA开始进行管理改善。此方式在日常工作中开展方式如下：①认识到工作检查是管理者的一项重要职能，认真开展检查工作，不因关系、情面而放弃检查；②做好检查记录③整理检查记录，对记录中的异常情况要进行了解真实的情况；④认真分析检查记录，提出管理中的问题；⑤对分析出的问题进行分类；⑥对点对点的问题立即处置；⑦对系统性的问题立管理改善项目；⑧对改善项目进行策划，制定项目目标和项目计划；⑨组织相关人员对项目方案进行讨论，确定项目方案；⑩对项目成员进行项目开展所需要的相关知识进行培训；11各项目成员按项目计划开展工作；12对项目工作开展的进度、质量进行检查、分析；13对检查分析结果进行处置，并设定新的目标。ACDDAC基于P开始的PDCA推动基于P开始的PDCA推动是管理者人性弱点的特性所确定的。在管理工作中，以下的人性弱点对管理进步起着止命的阻碍：1、管理近视症2、自我设限3、自我封闭NOTICE：上述所说的从这开始的方式是从自我改善来谈的，从接到上指令的工作来讲，也是从P开始的。管理近视症是指在管理工作中，对不合理的现象、问题因长期存在而认为是全理的或被复视的情况。自我设限是指管理者对自己限定自己能力、方法已到顶点的行为，自我限制一般分为两种，一是认为自己已经不行了，别一种是认为自己的方法最好。自我封闭是指管理者在工作中因内心的软弱、恐惧、自私，而不愿意听取别人的意见，因为当另人提出意见好时，他害怕别人取代他，嫉妒别人比他强；当别人提出不好的意见时，他感觉到是别人对他伤害。这是一种严重的消极心太。上面的三种人性弱点是每一个人都有的，是上帝造人时打瞌睡给人类留下的缺陷，只是每个人在不同的时间、不同的情景下表现出来的强度不同。基于上述的因素，我们每个管理者都要认识到：①管理不可能最完美，只有更完美，这样我们就要不断的持续改进，不停的提出新的目标；②在管理工作中，没有谁最行，每个人都有他的优点，管理工作一定依靠团队的力量来达成目标，因此我们在确定了目标后，还要组织团队的智慧来策划实现的过程，确只目标达成的有效性。上述管理者要认识的问题，就决定了我们推动PDCA管理从P开始。从P开始，是PDCA的第二个层次，同时也是管理者素质提升的一个有力的表现。①要有效的推动好PDCA管理，一定要撑握项目管理的知识；②要有效的从C开始推动PDCA的管理，要撑握基础的统计分析的知识；③要做好从P开始推动PDCA的管理，要撑握标杆管理的方法；注意！行政部门权限领导配合部门责任部门公司要求及管理要求编写管理制度评审标准化审核审批发布制度培训与考试制度生效发放制度执行检查OKOK制度修改NGPDCA实例一：制度编写的PDCACDCAP制度修订报告员工未理解制度有问题AP1、检查生产情况①从9月11日至9月26日，生产时间14天，总共生78050只电池，平均每天生产5575只。②通过不完本统计，摩托车畜电池车间生产一次下线合格率为：87.21%，不良率为：12.79%。实例二：产品一次下线合格率的改善这意味着不良品发生的频次为：时间每天每小时每分钟不良品数量724只117只2只2、质量下合格率与产量的关系分析时间1113141516171819202122242526合格率90.5%87.8%79.7%88.5%89.5%89%84.9%86.9%88.8%90.4%86.2%88.2%86%86.9%产量54286000584458406100614458806038563741436174612725316054这说明质量不稳定与生产量没有决对的关系，跟作业工艺有关系。影响合格率的因素分布情况不良现象焊接掉片隔板烧坏漏气烧坏极耳炸铅花板反极短路打孔不良不良情况4.16%2.44%2.30%1.45%1.30%0.28%0.23%0.16%0.02%各种不良因素所占的比例不良现象焊接掉片隔板烧坏漏气烧坏极耳炸铅花板反极短路打孔不良所占比例32.49%19.1%18.1%11.34%10.2%2.15%1.78%4.18%0.12%质量现象与作业因素对接焊接掉片隔板烧坏漏气烧坏极耳炸铅花板反极短路打孔不良来料不良套板分组卡盒摆极耳焊接取盒入槽高压检测穿壁焊剪切全检热封气密打螺丝这说明影响质量合格率的的主要因素是：来料不良、焊接工工艺、取盒工艺、入槽工艺、穿壁焊工艺、热封工工艺。影响质量的关键因素分析因素质量影响分析来料不良焊接取盒入槽穿壁焊热封3、确定目标下月质量一次下线合格率达到92%，提高5%，其目标分解为：不良现象焊接掉片隔板烧坏漏气现在不良情况4.16%2.44%2.30%下月目标1.16%1.44%1.3%降低3%1%1%4、改进工作计划工作内容责任人工作要求及完成时间清理焊接、取盒、入槽、穿壁焊的作业指导书来料不良整改焊接作业整改热封作业整改巡检员培训生产部质量数据收集谢谢欣赏！