2018年PMP第六版备考之141个工具总结_EXCEL表格

序号名称定义适用场景适用过程序号名称定义适用场景适用过程1专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购，规划干系人管理，控制干系人参与72直方图显示特定情况的发生次数控制质量2引导技术用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术制定项目章程，制定项目管理计划73帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理，如银行存款28法则指导有重点的采取纠正措施控制质量3项目管理信息系统作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI指导与管理项目工作，监控项目工作74核查表（计数表）用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据开展检查以识别缺陷时规划质量管理，控制质量4会议通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。按照会议目的分为三类：交换信息，头脑风暴或方案评估，制定决策。注意不要把各种会议类型混合在一起。最好是面对面，也可借助视频或音频工具举行虚拟会议在指导与管理项目工作以及监控项目工作过程中，召开项目状态评审会议；在实施整体变更控制过程中，召开变更控制会；在结束项目或阶段过程中，需要召开经验教训总结会以及庆功会；还用于规划范围管理，规划成本管理，规划进度管理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与75散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系看是否有关联，接近对角线表示关系密切控制质量5变更控制工具为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决策，还要关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具应根据项目的具体情况，干系人对变更管理的要求以及各种环境因素，选择合适的变更控制工具实施整体变更控制76组织机构图（OBS）按组织部门排列下面列出工作包规划人力资源管理6变更控制会CCB开的会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求，但不是所有变更都要由CCB来批准。是另一个工具“会议”的一种形式实施整体变更控制77责任分配矩阵图（RAM）显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系，RACI可以分层或项目有很多小组的时候，适合人很多的时候规划人力资源管理7分析技术用来研究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。可用的项目分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，FMEA，FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析在监控项目工作过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并据此对未来的情况做出预测；在结束项目或阶段过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并对项目产品未来的效益做出预测，也通常在做项目后评价时使用该技术；还可用于规划成本管理和规划进度管理，规划风险管理，规划干系人管理78人际交往正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才挖角规划人力资源管理8配置管理系统整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施整体变更控制79组织理论个人、团队、组织的行为方式规划人力资源管理9工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次指导与管理项目工作80多标准决策分析在组建团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性赋予不同的权重。包括可用性，成本，经验，能力，知识，技能，态度，国际因素等等组建团队时选择团队成员组建项目团队10访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求，确认范围81预分派事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺组建项目团队11焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论头脑风暴的一种收集需求，确认范围82谈判就某个事情双方达成共识的过程组建项目团队12引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署,倾听客户的声音）收集需求、定义范围，确认范围83招募从外部招聘人员组建项目团队13头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术收集需求，识别风险，确认范围84虚拟团队为共同目标而努力可几乎大家不见面，凝聚力低，沟通麻烦灵活组建团队组建项目团队14名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求，确认范围85人际关系技能软技能：领导力，团队建设，激励，沟通，影响力，决策，政治和文化意识，谈判，建立信任，冲突管理，教练技术建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与15德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求，识别风险，确认范围86培训能够提高团队成员能力的活动成员缺乏某个技能时建设项目团队16思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求，确认范围87团队建设活动有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行建设项目团队17亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求，确认范围88基础规则对成员可接受行为进行明确规定建设项目团队18多标准决策分析做决策时需要考虑多重相互矛盾的标准，可以建立矩阵表格，基于多重标准作出决策；属于群体创新技术决策分析时收集需求，确认范围89集中办公“紧密矩阵”，把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点（作战室）工作，以增强团队工作能力。增加沟通和集体感建设项目团队19群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求，确认范围，估算活动历时，估算成本90认可与奖励对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励马斯洛需求分析等建设项目团队20问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法收集需求91人事测评工具能帮助项目经理和项目团队洞察成员的优劣势，了解成员的偏好和愿望，如何与人交际等。如态度调查，细节评估，结构化面谈，能力测试及焦点小组讨论等建设项目团队21观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程产品使用者难以或不愿说明他们的需求收集需求92观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态管理项目团队22原型法先造出该产品的实用模型符合渐进明细的理念收集需求93项目绩效评估对成员表现进行评估给成员建设性反馈、发现问题、确定目标管理项目团队23系统交互图把某个系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系。例如，该系统从哪里获得输入，又会向哪里输出什么，该系统与周围环境是什么关系等等收集需求94冲突管理解决项目冲突，合作/解决问题（综合考虑不同意见引导各方达成共识）、强制/命令（问题解决了，人际关系破坏了，通常在紧急情况下）、撤退/回避、缓和/包容（求同存异），妥协/调解（各让一步）项目环境中管理项目团队24文件分析从各种文件中识别并收集干系人的需求。可供分析的文件包括：商业计划，营销文献，协议，建议邀请书，现行流程，逻辑数据模型，业务规则库，应用软件文档，业务流程或接口文档，其他需求文档，问题日志，政策程序和法规文件收集需求95问题日志书面的记录下来项目出现的问题管理项目团队25产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析以产品为可交付成果的项目定义范围96干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望项目随时进行识别干系人26备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较，条条大路通罗马定义范围、估算活动资源97沟通需求分析确定项目干系人的信息需求规划沟通管理27分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS（成果工作包）、定义活动（活动）98沟通技术要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等规划沟通管理，管理沟通28检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准核实范围、控制质量99沟通模型显示发送者和接受者规划沟通管理，管理沟通29滚动式规划近期详细、远期粗略，计划反复进行定义活动，创建WBS,制定项目计划100沟通方法推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）规划沟通管理、管理沟通，管理干系人参与30模板过去的经验总结定义活动101信息管理系统用来管理和分发项目信息的工具，包括电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）管理沟通，控制沟通，控制干系人参与31PDM紧前关系图节点法AON，方框代表活动，箭线代表逻辑关系，ADM，CDM排序活动102报告绩效收集和发布绩效信息，包括状况报告，进展测量结果及预测结果，可以是简单的状态报告，也可以是详尽的报告管理沟通32确定依赖关系硬逻辑（客观，无法改变）、软逻辑（考验项目经理创造力，最佳实践）、外部逻辑（依赖其他项目的活动，隐含着风险，可以包含硬逻辑或软逻辑）排序活动103管理技能指导与控制一群人协调他们行动实现目标管理干系人参与33提前&滞后提前或推迟（如水泥抹平晾干）某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排序活动、制定进度表、控制进度104规划会议和分析项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会规划风险管理34网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时子网络在项目包含若干相同排序活动105文档审查对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查识别风险35出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源106信息收集技术头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析识别风险36自下而上估算对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源，比较准，比较慢项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本107核对表分析根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面识别风险37项目管理软件不等于项目管理信息系统编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本108假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险识别风险38类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）项目早期，信息不足时，自上而下。估算活动历时、估算成本109图解技术因果图、流程图、影响图识别风险39参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时有参数模型，重复性工作，不适合创造类活动估算活动历时、估算成本110SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险40三点估算以及标准差用最悲观、最乐观、最可能三个来估算有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本111概率与影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析41储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）和/或管理储备随项目进展可以调整估算活动历时（timebuffer）、估算成本（已知风险，应急储备）、制定预算（未知风险，管理储备）