公司治理

从大午集团和方太集团看中国家族制企业治理模式河北大午农牧集团有限公司位于河北省保定市徐水县大午独立工业区，始建于1985年，经过二十多年的自我积累，滚动发展，现已成为集养殖业、种植业、加工业、工业、教育业、旅游业为一体的大型家族企业。一、大午集团公司简介集团以传统儒家思想，当代法制思想，社会主义共同富裕思想三结合作为企业治厂思想，“坚持以人为本，提倡先学做人，后学做事，勤勤恳恳做事，实实在在做人。集团首创“私企君宪制”，实现了企业所有权与经营管理权、决策权的分离，形成了监事会监督权、董事会决策权、理事会执行权三权分立的管理体制，为私企传承探索了有效途径，为集团长期稳定发展奠定了制度基础。一、大午集团公司简介财富创造出来之后，家族企业如何传承下去，成为孙大午一直思索的问题。是股份制？家属股份制还是全员股份制，亦或是外资股份制？2004年11月，孙大午开始试行其所提出的“私企君宪制”。按照孙大午的解释，“私企君宪制”这一机制的核心是：企业在产权上被分解为三部分，即继承权、收益权、处分权。继承权和收益权主要用以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益，使他们能体面地生活在社会上。对于资产处分权再作分解，一部分交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额加上折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。产权的分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。三权分立的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。二、大午集团的“君主立宪制”与监事会制度二、大午集团的“君主立宪制”与监事会制度监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割；监事会可聘用会计、律师等专业人士对董事会、理事会实行监督；监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权；监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生；积极作用在大午集团，孙大午对内是所有人，对外是承担无限责任的责任人。家族通过控制权限放大了的监事会来监督企业的运营，并且董事会对外无法代表集团，对内不是实际控制人，董事长也不是企业的法定代表人。可以说，孙大午的“私企君宪制”，作为中国家族企业向非家族治理迈进的一种有益尝试，无疑具有积极的意义。三、对大午集团与监事会制度的评价消极作用大午集团的实验尽管具有自身的创新性与合理性，但仍然是一种个别的不规则行为，特别是将来企业发展成为公众公司之后，监事会与董事会各自权责不对等问题，不但会束缚职业经理人员的导入，而且可能陷入与“公司法”冲突的困境。三、对大午集团与监事会制度的评价一、方太集团公司简介方太厨房专家成立于1996年，专门从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为每一个家庭提供科技、领先、人性的家庭生活环境及专业厨房解决方案，已成为中国厨房领域最著名的品牌，并已成功进入全球厨房市场。目前正专注于集成厨房、吸油烟机、燃气灶具、电磁灶具、消毒碗柜、燃气热水器等几个领域，希望通过持续投入和努力成为厨房品牌的全球领先者。如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那么，这样的骄人的成绩是如何取得的?“世界点火枪大王”又是如何踏上世界厨具之路的?三、方太集团公司治理模式分析及其公司治理思想茅理翔提出应当建立起一套有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接，这才是家族制民企的出路所在。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。方太厨具有限公司成立后，茅理翔任董事长，其妻任监事会主席，儿子茅忠群任总经理，除此之外高层中没有一个家族成员。但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成——传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。三、方太集团公司治理模式分析及其公司治理思想经营理念：注重品牌的建立；现代管理方式的引入；大量职业经理人的引入。结合传统与父亲的管理文化，再学习职业经理人的文化，整合出适合方太的管理方式。管理风格：第一代民营企业创业精神，吃苦意识比较强，家长式领导为主；第二代企业家倾向于授权用人，信任授权的领导方式，对现代管理方式更加重视，员工大多来自世界500强的职业经理人。产品定位：方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上，而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。方太不追求量的规模，而是在专业化方向继续走下去。厨房电器、海外市场、集成厨房是未来发展的三大方向。市场策略：在发展中国家重点打造自有品牌；在发达国家，我们主要是做OEM，租赁品牌发展。针对法国小家电巨头SEB集团控股苏泊尔一事，茅忠群曾经接受媒体采访时表示，方太不学苏泊尔，不会把控制权交给外资企业。方太暂不考虑上市，是为了更好地执行公司的战略决策。茅忠群表示：“我们的理念和战略当中，把品牌目标、社会责任放在了首位，而不是销售规模和利润。如果上市的话，我们的战略决策要受到股市的影响，或者要受到股民的影响。”“我们担心上市了以后，就不能再坚持自己的方向，所以近期还没有上市的计划。”“实验导向”——不停地在涉及战略、管理的各个环节进行调查、对比、求证，用做实验的方法在众多的可能性中寻找“最优的解”。方太的转型实践演绎的是一个由投机转向理性投资的过程；演绎的是一个由对“赌性思维”的摈弃，求真务实地转向对科学的“管理实验”的敬畏、亲近和俯身下来实践的过程。三、方太集团公司治理模式分析及其公司治理思想四、对方太集团管理之道的评价方太尽管标榜着“经理人治理公司”的管理招牌，但其实质上还是家族制企业的管理模式。方太的董事长是茅理翔，总经理是儿子茅忠群，财务总监是妻子张招娣，其所为的经理人对企业的管理是自由度是非常有限的。方太企业有90%的股权是掌握在茅氏家族手中的，因此，非家族成员对企业的管理权非常有限。方太公司结构治理实质上就是子承父业。方太从开始就力求打造出出自己的企业文化，不断加强儒家文化的学习，建立起自己独特的企业价值观，然而，过于看重企业价值观的建设，却忽略了员工的个人价值观，有的员工更注重的是自身价值的提升，从而为企业和自己获得更大的利益。启示中国家族企业的家族治理模式既存在显而易见的弊端，又在其一定的发展阶段中具有不可替代的合理性。结合中国家族企业的主要特点，家族企业要想在发展中始终保持要效率运转，就必须解决以下问题：(一)建立完善的用人机制和激励机制建立完善的用人机制和激励机制,如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度,对不胜任企业工作的成员实行退出机制,还应大胆地吸纳族外的管理人才和技术人才,建立行之有效的激励机制。(二)建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制增加专业性监事,让监事会中的职工代表保持一定数量,提高员工的参与积极性,最大限度地维护包括股东在内的公司所有相关者的利益。同时还应建立家族理事会,家族理事会制定与家族有关的战略,并将与企业发展有关的部分传递给董事会,董事会制定与企业有关的战略并将其传递给家族理事会。(三)制定继任与离任机制一方面,对于潜在的继承者,必须综合考虑各方面因素,使其对继承家族企业有充分的准备,实现工作质量和生活质量的高度满意。另一方面,对于即将离开控制岗位的CEO,必须进行退休计划安排,这既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了继承过程的平稳性。(四)利用组织妥善解决家庭冲突要充分利用两个非正式的组织:家族理事会和家族会议办公室。这两个机构是保证家族企业法人治理结构正常运转的润滑剂,也是连接家族成员与董事会、经理之间信息交流的渠道。(五)创新———家族企业发展的不竭动力制度创新管理创新文化创新企业生存环境是不断变化的，企业要生存并发展的关键就是积极迎合变化的环境，与之相适应，及时做出相应调整。而正是由于对环境变化不敏感，没有及时作出反应，家族企业才逐渐落后于时代，最终被淘汰出局。家族企业公司治理结构必然要随着社会发展、市场发展、行业发展和企业自身的发展而不断发展，既要与时俱进，又要充分尊重中国传统家族文化对企业的影响