第三章 企业内部条件分析

北京交通大学海滨学院企业战略管理杨锡怀王江主编高等教育出版社第三章企业内部条件分析学习目标学习本章后，你应该能够：•了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程；•理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义；•了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系；•掌握企业内部条件分析的一般方法；•掌握SWOT分析方法。引例从前，有一只乌龟和一只兔子比赛谁跑得快，结果兔子见自己遥遥领先，就在树下睡了一觉，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则趁机超越兔子，成为冠军。启示：缓慢而持续的人会赢得比赛。后来兔子进行了反思，在下一次的比赛里，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。启示：动作快而且前后一致者将胜过缓慢而持续者。再接下来的比赛里，就会出现这样的情景。比赛开始，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流，而比赛的终点就在几公里以外河对岸。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，跳入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。启示：首先分析自己所拥有的资源，尤其要识别出本身的核心竞争力，然后改变游戏场所（规则）以适应（发挥）自己的核心竞争力。第一节企业资源分析企业资源:是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。作用:企业资源是企业竞争优势的根本源泉，它不仅能够保证企业获得利润，而且可以左右企业的成长与未来的命运。分类：包括那些看的见、摸的着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。广昌战役的失败七十多年前的1934年，红军为什么会开始长征，其中一个主要原因就是因为广昌战役的失败，而广昌战役的失败就是因为李德制定了一个与红军实力极其不匹配的战略。当时蒋介石有几十万大军，红军只有八万人左右；蒋介石有飞机、大炮和碉堡，而红军只有小米加步枪。但李德完全忽视了这种差别，设计了固守广昌、“以堡垒对堡垒、以阵地对阵地”的战略方针，结果使红军在这种消耗战中遭到重创，不得不开始长征，实施战略转移。当时毛泽东认为，以红军这么一点兵力只有两条路可走：一是跳出包围圈，主动出击，到外线打击敌人后方；二是诱敌深入，找机会歼灭敌人。两条路线的主旨都是要避免与敌人正面交锋，在运动战中消灭敌人，这样比较适合当时红军的实力。但是李德偏偏采用阵地战，结果实力不济，导致广昌战役的失败北京同仁堂的诚信经营北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清康熙八年（1669年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见,存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药（1721年），历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。第一节企业资源分析企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等；资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。资源强势是形成企业核心能力的重要基础，是企业的资产。弱势则是企业的竞争负债，是制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。进行企业资源分析，关键是要确定企业资源的强势和弱势。但不时仅仅列出清单。而是分析和判定相对于竞争对手，企业的资源强势和弱势的所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。然后围绕战略性资源进行持续投入，以增强竞争资产，减少竞争负债，全面提升企业的资源基础。第一节企业资源分析资源是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等；无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。第一节企业资源分析企业资源分析的意义企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质、结构和分配、组合等方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企业实力的物质基础。具体表现为：1.是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析；2.是要对战略期中应增加那些资源进行预测。企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等；无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。表3-1企业资源的分类与特征资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。有形资源与无形资源与有形资源相比，无形资源更具有潜力。目前，在全球经济中，相对于有形资源，企业的成功更多地取决于知识产权、商誉、品牌、创新能力等无形资源。另一方面，相对于有形资源，无形资源是竞争对手更加难以了解、购买和模仿的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。此外，无形资源不会因使用消耗，反而会因使用而增加其价值。研究表明，无形资产对美国经济增长的贡献率大幅上升。1929年，无形资产和有形资产的贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和37%。企业资源的分类企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。•短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度。•长周期资源：专利、品牌、诚信、强有力的保护屏障。•标准周期资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程。建立竞争优势的资源维持竞争优势的持续水平高（难以模仿）低（容易模仿）长周期的资源：专利、品牌、诚信强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度战略启示：真正帮助企业建立竞争优势的资源往往是长周期和标准周期的资源，其中无形资源起着重要的作用。与有形资源相比，无形资源更具有潜力。战略管理者应设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期的资源，唯有这样才能保持企业长期的竞争优势。企业资源的分类企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。流量资源：暂时性的、可以及时调整的资源。存量资源：经过漫长时间积累而成的，对企业持久竞争力的形成相对于流量资源而言，其作用要大的企业资源。存量资源的差异构成战略的不对称。随着时间的延伸，许多流量资源积累演变成企业宝贵的存量资源。给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得，而无法从市场上购买的。据此，将企业资源划分为流量资源和存量资源。以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步企业资源的分析过程1.分析现有资源人力资源、财务资源、物质资源、组织资源、技术资源、形象资源2.分析资源利用情况（产出/投入）——预定目标、历史水平、行业平均水平、竞争对手水平3.分析资源的应变力转移性、耐久力（企业规模、产品生命力等）、专有性（技术专利等）、复制性4.进行资源的平衡分析（1）业务平衡分析（2）现金平衡分析（3）高管人员分析（4）战略平衡分析企业资源的分析过程企业成功源于对资源的成功开发和利用，因而必须做好企业资源分析。1.对现有资源进行分析，确定企业目前所拥有的资源量和可能获得的资源量。主要分析内容：人力资源、财务资源、物质资源、组织资源、技术资源、形象资源。即包括有形资源的分析，也包括无形资源的分析。分析结果：列出企业目前拥有的和可能获得的资源清单。主要内容包括：（1）管理者和管理组织的资源；（2）企业员工资源；（3）市场和营销资源；（4）财务资源；（5）生产资源；（6）设备和设施资源；（7）组织资源；（8）企业形象资源；企业资源的分析过程2.分析资源的利用情况。原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。主要分析内容：预定目标、历史水平、行业平均水平、竞争对手水平的比较。企业资源的分析过程3.分析资源的应变力。由于战略管理是个动态的管理过程。因此，对资源应变力的分析的目的就是一旦战略环境发生改变，要求企业的资源对环境具有适应性。主要分析内容：转移性、耐久力（企业规模、产品生命力等）、专有性（技术专利等）、复制性。企业资源的分析过程4.对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳存量。内涵：对于反映管理水平，受企业可控因素影响大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量。对于企业不可控因素影响大，如受外部环境影响大、重置困难的资源，应保持合理的资源余量，以应付环境的变化。主要内容：（1）业务平衡分析（2）现金平衡分析（3）高管人员分析（4）战略平衡分析第二节企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析企业能力的理解企业能力的人体比喻：•市场营销——五官（发现机会）•财务——血液•会计——免疫•生产——心脏•研发——生殖繁衍•管理——大脑中枢•企业文化——性格•组织结构——骨骼财务能力分析原因：因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平。所以分析、判断一个企业的经营能力，首先要分析的财务能力。分析方法：财务比率分析。计算本企业有关的财务比率且与同行业的竞争对手或同行业的平均水平进行比较，以了解本企业与竞争对手或行业一般水平相比之下的财务状况和经营成果。将计算的财务比率与本企业过去的和对未来预测的财务比率相比较，以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时期的变化趋势。财务能力分析财务比率分析评价体系：由五大类指标构成①收益性指标：反映企业一定时期内的收益及获利能力。②安全性指标：反映企业经营的安全程度。③流动性指标：反映企业一定时期内的资金周转状况。④成长性指标：反映企业一定时期内的经营能力的发展变化趋势。⑤生产型指标：反映企业一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配。具体分析形式：借助“雷达图”分析企业财务和经营状况的优势和劣势。表3-2企业收益性指标1.资产报酬率反映企业总资产的利用效果（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额2.所有者权益报酬率反映所有者权益的回报税后净利润⁄所有者权益3.每股利润反映股东权益的报酬（净利润−优先