娃哈哈渠道案例分析

渠道案例分析—娃哈哈12娃哈哈渠道背景介绍3娃哈哈渠道现状娃哈哈渠道发展过程案例结构目录4娃哈哈渠道成功产品案例5娃哈哈渠道失败产品案例6娃哈哈渠道发展趋势7总结娃哈哈企业简介12娃哈哈集团概况娃哈哈集团产品3娃哈哈的制胜之道娃哈哈企业概况杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后浙江杭州人生于1945年10月中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展代售小企业世界饮料巨头20年宗庆后：“四大法宝”制胜之道？四大法宝集权管理提升企业运转效率科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃保证金制度捍卫企业资金安全联销体激发经销商销售热情渠道娃哈哈渠道发展过程12娃哈哈发展过程第一阶段渠道建设3第二阶段渠道建设4第三阶段渠道建设校办工厂：跑龙套饮料业龙头：星爷娃哈哈发展过程娃哈哈发展过程1987年，校办企业1989年，营养食品厂1991年，娃哈哈集团1996年，全国化战略实施代售第一阶段渠道变革第二阶段渠道变革第三阶段渠道变革娃哈哈代售起家代售渠道末端无法形成完整的价值传递网络第一阶段渠道变革迅速蹿红迅速铺货与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。第一阶段后期弊端农贸市场兴起冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络渠道混乱，铺货困难第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大户联手，编织新的渠道网络营销重心下移，渗透到各个地域第二阶段后期举步维艰抢食现象竞争白热化经销商与厂商关系微妙多头经销冲货现象暂时停滞引起恐慌性降价第三阶段渠道变革全国化战略放弃粗放式营销路线细化渠道网络创造性渠道变革“联销体”奇迹！对比分析阶段渠道策略渠道成员关系成效渠道冲突第一阶段单一营销渠道“你”“我”型快速构建，小成本一损俱损第二阶段传统营销渠道“你”“我”型产品渗透到各个领域寻求各自利益最大化，冲货串货等第三阶段管理式垂直营销伙伴型铺货迅速，营销安全水平渠道冲突娃哈哈渠道现状12渠道结构：联销体3渠道的优势和不足渠道策略娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情娃哈哈避免店大欺客加强对经销商控制经销商与娃哈哈共赢获得稳定供货商一、渠道结构娃哈哈渠道结构总部省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端三级批发商零售终端一、渠道结构总部一、渠道结构总部省区分公司2000多人的营销队伍一、渠道结构总部省区分公司特约一级批发商2000多家一级经销商一、渠道结构总部省区分公司特约一级批发商特约二级批发商12000多家二级经销商一、渠道结构总部省区分公司特约一级批发商特约二级批发商三级批发商零售终端一、渠道结构总部省区分公司特约一级批发商特约二级批发商三级批发商零售终端保证金：锁定分销商，保护资金链指标：指导统筹全局，压力逐层利润：共赢，驱动力区域控制：维系内部有序稳定一、渠道结构娃哈哈联销体协议简介协议中规定联销体成员的责任：①结清历史欠款。②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。④不得以低于公司规定的最低价格出货。⑤保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任：①区域内独家供货。②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。③保证金金额内最优惠价供货。④产品紧张，保证金金额内优先发货。⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。⑥负责广告促销等市场支持工作。一、渠道结构联销体的4部分利润保证金指标分区逐级保障利润空间实施保证金制度经销商销货指标，年终返利完不成任务动态淘汰。区域销售责任制，经销商与各级批发商互不侵犯势力范围一、渠道结构娃哈哈联销体协议简介协议中规定联销体成员的责任：①结清历史欠款。②保证金（一般为年预计销售额10%）。③保证金额度内订货，每月可两次结清货款，超过保证金额度订货必须先打款。④不得以低于公司规定的最低价格出货。⑤保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任：①区域内独家供货。②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。③保证金金额内最优惠价供货。④产品紧张，保证金金额内优先发货。⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。⑥负责广告促销等市场支持工作。一、渠道结构保证金制度——资金链保护伞娃哈哈：资金链安全重中之重经销商：保证金使得经销商变为主动经营一、渠道结构保证金制度保证金制度--经销商先付货款，企业后交货保证金=年任务/10X1.17年初缴纳优惠政策：高于银行利率一、渠道结构渠道控制全国专门巡查机构区别包装，商品编号控制经销商的辐射半径精选经销商销售人员连带处罚制度分区冲货控制规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰指标一、渠道结构全国2000人的销售队伍2000多家一级经销商12000多家二级经销商庞大的娃哈哈联销军团一、渠道结构二、娃哈哈渠道策略农村包围城市销地产感情维系二、娃哈哈渠道策略经销商感情维系二、娃哈哈渠道策略感情维系成功案例：08年达娃大战一边倒老宗讲人情、讲义气经销商感情维系（cont’d)销地产在西藏那曲，地上除了牛粪，就是娃哈哈的瓶子。覆盖全国500公里运输半径圈西部大开发山东试点200120052008销地产：在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。二、娃哈哈渠道策略农村包围城市农村市场已经占到了整体市场的60%例子：非常可乐二、娃哈哈渠道策略三、娃哈哈渠道优点和缺点优点：1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。2.以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。3.娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场推广，而不是客户推销。缺点：不利于老产品的平稳退出非常可乐——中国人自己的可乐123非常可乐SWOT分析市场战略发展情况无消费习惯管理差距民族品牌优势非常可乐SWOT分析SW价格优势O广告促销优势渠道网络优势人才差距品牌差距农村经济发展市场潜力巨大娃哈哈已有的“联销式”销售网络已经分布到广大的中小城市和农村市场分散，已有的直营模式无法承担，而新建销售网络成本高，困难大可区分性：中小城市和农村市场显著区别于大城市市场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐迅速的市场反击行动可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的有利条件为新品牌的进入创造了条件市场潜力难以预测，消费者没有可乐消费习惯，需要长期的消费者教育有利于非常可乐形成价格竞争优势消费能力有限，对价格敏感联销体联销体利润空间小T难以度量管理差距民族品牌优势非常可乐SWOT分析SW价格优势O广告促销优势渠道网络优势人才优势品牌差距难以获利难以行动需要新的市场销售渠道市场范围小培育市场风险大利润空间小难以度量管理差距民族品牌优势非常可乐SWOT分析SWT价格优势O广告促销优势渠道网络优势人才优势品牌差距难以获利难以行动需要新的市场销售渠道市场范围小培育市场风险大推出非常可乐迅速打入农村市场SO对策总部省区分公司特约一级批发商(特约)二级批发商三级批发商零售终端010203040506070199819992000200120027.38264659.562产销量（万吨）2003年，市场占有率达到15%，与百事可乐基本持平。发展情况娃哈哈童装案例反思——从渠道角度分析12345娃哈哈童装有限公司简介进入童装领域的原因分销渠道策略分销渠道的问题相应对策经营范围娃哈哈童装有限公司简介品牌宗旨健康、舒适、漂亮--娃哈哈健康童装!公司理念公司荣誉•始创于2002年，隶属于中国最大的饮料集团----娃哈哈集团•主营业务：生产、经营儿童服装为孩子生产“健康童装”•CQC生态纺织品认证•中国环境标志认证委员环境标志产品认证娃哈哈进入童装领域的原因积累了雄厚的资本寻找新的利润来源娃哈哈品牌的知名度与美誉度品牌内涵相近娃哈哈集团定位于儿童健康产业强大的分销渠道网络娃哈哈童装娃哈哈品牌延伸策略◆优先选择原有经销商加盟◆利用饮料行业的分销渠道网分销渠道策略◆特许经营方式：加盟◆经销地：省会、地级和县级市具体措施：优惠的加盟计划◆5折的进货价格和年底奖励◆零加盟费◆第一批货100%包退换分销渠道策略◆交货款和30万的保证金◆全国16个配送中心◆相应配套服务和支持分销渠道策略预期优势◆市场协同推广◆迅速覆盖全国市场◆经销商关系密切娃哈哈童装分销渠道现状•目前娃哈哈发展了600多家童装专卖店•除青海省外，其余中国大陆各省都有娃哈哈童装专卖店。•拥有90多家A类城市商场自营专柜，500多家分布于各省省会、地级市、经济发达县城。分销渠道发展不尽如人意12002年娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划年度销售额超10亿元22003-2009年顶峰时期800多家专卖店32010年600多专卖店分销渠道问题1、经销商缺乏童装销售经验“饮料”渠道专业培训不够无童装销售理念和配套网络饮料+童装，难以专业化童装是附带销售分销渠道问题2、童装渠道终端控制力度不够商品量少且宣传不够负面参照物销售其他品牌的童装顾客买其他品牌◆终端形象不具吸引力◆为其他品牌“做嫁衣”◆失去顾客◆经销商失去信心分销渠道问题3、追求规模扩张，忽视经营经验不足缺乏控制产品线不全······宣传不够质量数量渠道改善对策1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道2、加强渠道终端控制力度·专卖店只售哇哈哈童装品牌·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力·密切与经销商的关系，及时反馈3、建立童装产业的配套设施与机制·建立童装产业的经营理念·完善童装业务的配套设施和分销网络·专业人才的引进以及相关人员的培训4、合理进行扩张·根据具体市场形势，切忌盲目乐观趋势与变革--渠道123发展目标渠道近期变革(重点)愿景展望内容提要发展目标未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。同时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青！差距2009年2011年2013年2014年销售总收入（亿元）432678782.8720渠道变革12经销商——终端（新增）经销商——批发商——终端（原有）变革过程缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商数量方案一经销商扩建二批商网络，或者经销商自己做终端方案二渠道调整：将一部分原来的二级批发商晋升为经销商方案三优点分析一方面，更深度分销，渠道进一步下沉，有助于把市场做得更透另一方面，缩短渠道中间环节，对终端市场变化掌握更及时;再者，减少渠道上分钱的人，放出一部分利润，给新晋经销商新的获利机会，有助于培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。渠道变革12经销商——终端（新增）经销商——批发商——终端（原有）愿景展望EUROPEASIAN.AMERICAS.AMERICAOCEANIAAFRICA娃哈哈不仅是中国的，也是世