医药流通业营销拓展及趋势(1)

医药流通业营销拓展及趋势一、医药流通领域发展现状与趋势1、医药流通业现状：多、小、散、乱盈利水平较低，抗风险能力差。据统计，我国具备三证的药品批发企业有1.65万家，全国医药商业流通企业销售额过亿元的有250家左右，过10亿元的有22家，过20亿元的有10家，过50亿元的仅有几家。目前已经淘汰了3000家。名列前10位的批发企业销售总额占市场总额的20％左右。据业内人士估计，今天在中国医药批发业内由民营资金作为主资金流的企业数量占了40％，在中小城镇和农村药品市场，这一比例更大。前全国医药商业平均流通费用率为12.56％，销售利润率小于1％。而国外大公司的流通费用率一般在4％左右。2、上市公司强力介入流通业，竞争加剧桐君阁(000591)树立了大批发、大规模、大物流的医药商业发展战略，通过收购兼并先后拓展在北京和四川省内各地的商业资源。上海医药(600849)则先后投资组建江西南华医药有限公司、河南华氏医药有限公司等，并与童涵春堂、长春医药公司等积极推进跨地区、跨行业的全国战略联盟，形成了拥有千家连锁药店和主要批零业务达10亿元以上的市场网络。复星实业(600196)投资北京金象、北京永安复星医药公司等项目，加快销售网络建设。双鹤药业(600062)通过积极推进大商贸战略，使商业网络已辐射华东、华北等广大地区。三九医药(000999)则提出创建万家三九连锁药店的目标。另外非医药类上市公司如亿利科技和胶带股份等，也纷纷通过收购或资产重组等方式涉足医药流通行业。3、国内流通业问题企业规模小、销售半径短、市场开发能力较弱的我国医药商业将难以应付国外企业规模优势以及代理、连锁等先进的流通方式的冲击，尤其是一批以依靠调拨购进为主、无总代理总经销品种优势、终端销售能力低的中小医药商业企业将面临更大的压力。医药批发企业利润低，其中很重要的一环就是物流成本在销售总额中的比重太高，这一比重约为10％，比西方发达国家的2.6％高了约7.4个百分点。因此对医药批发企业来说，谋求发展必须做到加快商品流通、降低库存积压、加速资金流动。管理手段落后导致企业效益低下。国内医药商业企业大部分仍沿袭传统的运营模式，没有建立现代信息及物流管理系统，致使成本、费用居高不下。目前我国药品批发行业的平均毛利为12.6％，而平均费用却占到12.5%。4、国家医药宏观政策我国政府承诺，从2003年1月1日开始全面开放药品分销服务体系，使医药商业不可避免地进入了国内市场的国际化竞争。国家计划用5年左右的时间扶持建立5－10个面向国内国外两个市场，年销售额达50亿元的特大型医药流通企业，建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业，这些企业的销售额要达到全国销售额的70％以上。GSP达标期限2004年12月31日，对经营有影响。目前大多数医药流通企业都把大量的人力物力投入到GSP建设上了，对市场开拓，新品种代理有所放松。5、医药流通发展趋势A、批发商将逐步消失作为中间商的批发商将逐步消失，而代之以代理商的存在方式。批发商从计划经济条件下的贵族，变成市场经济条件下的平民，从短缺经济条件下的商品分配者变成相对过剩经济条件下的商品推销者。B、商业企业进入微利时代从国家政策看，药品虚高定价，是国家发改委要解决的首要问题。从市场环境看，随着市场竞争的加剧，利润将进一步趋于平均化，利润水平也将进一步降低，获取暴利、超额利润的机会将大大减少。从货源单位看，由于工业企业本身利润水平低，给商业的让利越来越小。从客户要求看，医疗机构的药品差价收入需求是很难抑制的，迫使商业把自己的毛利让给客户一部分。从批发商之间的关系看，还存在互相竞争，低价竞销的情况。平价药品超市强力介入，直接把价格降到底线。C、商业企业的规模越来越大降低成本、提高效益是企业发展的目标。企业经营成本的高低与经营规模有一定关系。在固定费用一定的条件下，所经营的商品越多，平均每个商品所负担的费用越少。只有规模经营，才有规模效益。商业企业的仓库储存量、汽车的运输存在这个问题。还有企业管理层次、管理岗位的设置等都有降低成本问题。目前企业数量多、规模小、费用高、效益低的局面将在市场竞争和优胜劣汰过程中，通过联合、兼并、关闭、破产，逐步形成以区域核心批发企业为物流配送中心的医药商品流通主渠道。物流合理化将作为第三利润的源泉得到重视。由于大型医药商业企业在全国开有分公司，但是主要销售的产品大路品种即普药由于批量采购，把价格压的较低，但是GMP后，厂家成本上升，使得提价可能成为一种必然，这样损失的利润，必然依靠降低跨地域物流成本来弥补。D、批发商的服务、配送手段现代化国办发(2000)16号文件《关于城镇医药卫生体制改革指导意见的通知》曾明确提出：在药品购销活动中，要积极利用现代电子信息网络技术，提高效率，降低药品流通费用。过去，我们成立全国电子计算机应用领导小组，以推进企业管理手段现代化工作。现在，到了网络经济时代，电子商务代表了未来商业贸易的方向，各个企业一定要做好准备。在企业购销活动中，首先要实现EDI，即电子数据交换，逐步实现从订单到配货、装货全部电子化。E、批发商服务质量、服务水平将显著提高为客户提供全面、全方位的服务将成为批发商提高竞争力的有效手段。从技术角度看，不仅自身实现电子化，而且帮助医药房开发药品计算机管理系统，帮助开发电子定货系统，帮助药房人员培训计算机使用方法等。从送货角度看，普通药品能够保证一天发单，第二天送到或第二天早晨送到。急救药品，随时送货。从货源满足率看，应保证90%以上。国家医疗保险药品目录的品种满足率必须达到100%。F、商业企业利润来源将发生变化目前，给合资企业销售药品几乎不赚钱，收支持平。当批发商完成了一定的销售量和回款额度后，厂商给付一定的折让费。实质上，这是给厂家代销的代理费，把它称之为佣金更合适。也就是说，批发商的利润来源不是以进销差的形式体现，而是为工业代理所获的佣金。特别是随着网络技术的发展，电子商务的出现，有些普通商业已打出零利润销售的招牌。他们的利润来源是什么？只有两个一是厂家的年终返利，二是厂家支付的广告促销费用的合理利用，使其成为另一种形式的佣金。G、批发企业将与生产企业、医院、药店结成紧密的战略伙伴关系流通决定生产。定单就是衣食父母。要把用户及潜在用户抓到手，渠道、网络、信息决定着企业的生存和发展。作为生产某一类商品或几个品种的生产企业将愿意利用商业批发企业强大的销售网络和物流配送能力，把商品交给批发商进行销售代理或物流代理。因厂家建销售网络是得不偿失。工厂建办事处有时会劳民伤财，人员过多，应收货款居高不下，而再建一个销售公司，实际上还是批发企业，所以生产企业将与大批发商结成合作联盟。医院、药店等社会集团将与大的批发商建成紧密的合作伙伴。因为医院、药店本身不具备与工厂直接联系的条件：一是一次性进货品种少，需与多个厂家发生联系，增加工作量；二是经营品种多；三是没有检测手段。最佳进货渠道只能是具有配送能力的批发商；批发商将以优良的服务、可靠的商品质量赢得厂家的厚爱和客户的信赖。H、企业发展将主要依创新、知识及人才新经济是知识经济、智力经济，靠人的智慧去创造效益，而不单单是资金和物质资源，市场竞争，归根到底是人才的竞争。过去，企业因为没有资金而破产，现在企业可能因为没有人才而衰落。吸引人才，重用人才，培养人才，留住人才是企业重要的发展战略之一。我国长期以来的传统观念是人才愿意到医药生产企业，不愿到流通企业，加上流通企业的利润偏低，使得医药流通企业人才缺乏。尤其是缺乏主动开拓市场的人才。5、医药的总代理、总经销将继续扩展医药工商企业在自愿互利互惠的基础上，通过契约合同形式进行的医药总代理、总经销，将成为企业经营的发展方向。这种经营方式可形成优势互补，为医药市场的有序经营创造良好的环境和条件，是企业由粗放经营向集约经营转变的必由之路。总经销、总代理的品种、数量、范围将不断扩展。二、医药公司面临的主要问题1、批发商面临重新定位－代理商商业不会消亡，但作为中间商的批发商将不复存在，取而代之的则是代理商。“代理”就是“代替生产商打理”整个市场。而目前绝大多数医药公司都没有替厂家打理市场，只是起了个物流作用，或者说是借助以前的三级网络做批发业务，这肯定不能适应现代营销需要。2、没有自己的终端市场拓展队伍没有属于自己的医药代表和OTC终端业务队伍的经销商是目前医药商业单位的通病，其结果是只能进粗放经营，不可能将业务做透做扎实。因此难以进一步拓展市场，难以取得总经销资格。3、专业素质较低，没有发展战略和业务计划没有发展战略，最致命的是对自己应该如何定位、如何经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法。主动性较差，被动和盲目经营十分严重。经营没有计划：几乎处于自由放任状态，按照以往的习惯经营或者稍有改进，因此，业绩没有什么保障。4、缺乏核心竞争力和开拓意识没有开拓意识：坐商意识严重，没有走出去主动开拓、主动拓展客户、开拓新的渠道通路！不知道自己究竟在那方面强于别人，并如何着力避开竞争，培育自己的核心竞争力。6、缺乏规范的客户管理制度没有建立客户档案、没有制定严格的客户管理制度、没有制定客户服务规范。对下游商户缺乏服务。三、医药公司市场拓展方向与策略1、医药公司几个市场拓展方向拓展农村市场：农村销售仅占全国医药销售总额的8％左右。农村和社区等。如湖南某仓储式快速批发企业，目标就是针对农村市场；双鹤药业“西安门社区卫生服务站”，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。推行总代理和连锁经营制以实现规模化经营。在批发业搞代理配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。2、跟踪服务，扩大现有市场占有率营销学理论告诉我们，我们的销售业绩80％来自老客户，也就是回头客；而发展一个新客户所花费的成本，是留住一个老客户所需成本的2至4倍。提供更赚钱的产品。寻找新产品，代理名牌产品。价格更有竞争力，只有总代理才能做到。提供完善的售前、售中、售后的一条龙服务，及时地协助销售商解决有关产品销售的一系列的琐碎的事情，比如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求；对典型客户进行送货上门。落实礼品配送、终端促销政策。3、开拓新市场，寻找新的利润增长点－医药公司的发展模式A、医药公司－向生产企业渗透一般说来，生产企业与商业整合可分为两种形式：第一种，制药企业参股、控股、兼并商业企业或由商业企业控股、兼并制药企业，充分优化资源配置，实现产、销一条龙；第二种，厂商形成“销售聪明”，成为一种“利益共同体”，厂家利用商家销售网络、渠道、仓储，商家利用厂家资金，在联盟中盘活各自的资产，使之产生最大的效益。民营医药商业公司从单纯代理人家的产品摇身一变，成为集研发、生产、销售一体化的集团公司。例：吴太集团吴太集团创建90年代初的长春，有两个特点：一是优质快捷的服务，吴太集团采用前店后仓式，客户在前店落单，公司员工在后仓备货，当日就可提货或办理托运；二是以低价位经营产品，特别是着重经营当地市场没有的独家产品，这是吴太集团利润产生的关键所在。吴太集团制药有限公司感康口腔溃疡灵等，最近又出了一系列产品。成为一个大型医药集团。B、医药公司―发展零售终端。民营医药商业公司自建连锁药店。民营医药商业公司自建大型平价药品超市。成都仁达大药房。批发－自建自己的医药代表或者OTC终端队伍。激烈的竞争使密集分销、终端营销成为生产商长期竞争的焦点，也是产品销售上量的关键，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。批发商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自建终端网络和销售队伍是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为批发商和生产商谈判的必备筹码。例：武汉某医药公司－建立自己的住店促销队伍：开展普药驻店终端拦截模式。其操作模式如下：1、直接与厂家做生意，做产品的区域总代理，直接把货铺到A类药店。2、避开竞争：只做没有竞争的普药。3、低扣率现款进货，保证利润。4、品种齐全，保证进店顾客的终端拦截率。5、直接派业务员驻店，不开店却拥有该城市最好的药店。6、