高绩效团队.

高绩效团队培训师介绍•1990-1998•麦当劳北京公司营运/培训•1999-2002•麦当劳北亚州区公司/香港汉堡大学•2002-2003•香港鸿基集团人力副总/北京公司总经理•2004年至今•客乐客公司中国北区总经理•清华大学总裁班客座教授课程大纲团队概念与团队实践团队角色与团队中的领导力团队发展阶段及与之相应的领导风格团队的培训发展体系团队决策与冲突管理团队概念与团队实践第一单元为什么所有的公司都面临持续问题？持续成功机制一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后----斯坦福商学院教授柯林斯：《从优秀到卓越》P179持续增长模式探讨的问题准备创业期企业可持续发展的危机演进可持续发展的驱动力中国企业可持续发展(外在表现:品牌)（内在因素:核心竞争力/比较竞争优势）洞察力/预见力（管理层战略制定能力）战略的执行力（企业中层团队执行能力）T:togetherE:everyoneA:achievedM:moreTEAM?团队的优势迅速解决突发事件为管理层防火增加个体的安全感促进员工队伍多元化人才保留转移团队:人本管理的新阶段阶段一阶段二阶段三阶段四控制型参与型自主型团队型权力和威望已趋向从个人向团队转移!问题解决型团队自我管理型团队交叉功能型团队团队类型斯蒂芬p罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为四种类型虚拟团队5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序建议和工作方法问题解决型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）可挑选队员自我管理型团队相互进行评估A部门B部门C部门交叉功能型团队交叉功能型团队行由来自同一等级、不同领域的人员组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题.自主性强n+1人组成工作为导向结果y/n明显虚拟型团队无法互动及第三教学背景有限缺少副语言技术和文化应对重大危机的管理团队其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员他们一起培训，并在危机出现时快速响应并进行专业化处理。危机管理团队/自我管理型知识型员工占比例企业人员的年龄比例（官本位不强）企业发展的不同阶段团队角色与团队中的领导第二单元2种角色人物专家角色社会情感角色技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者实干者（Implementor）角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革实干者（Implementor）协调者（Coordinator）角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平协调者（Coordinator）推进者(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势推进者(Shapper)创新者(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者(Plant)信息者(ResourceInvestigator)角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者(ResourceInvestigator)监督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。监督者(Monitor/Evaluator)凝聚者（Teamworker）典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。凝聚者（Teamworker）完美者（Finisher）典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。优点：坚持不懈，精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。完美者（Finisher）世间万物各有功用创新者首先提出点子；信息者及时提供支持；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者想谁干更合适？监督者开始泼冷水；完美者强调细节！凝聚者润滑调适。优良团队的特点☺畅开式交流☺相互支持☺相互信任/相互尊敬☺所有的成员都出一份力☺能解决冲突☺以成果为导向☺成员间相互关心☺负有责任的☺愉快☺对工作有激情☺积极的、勤奋的态度☺协同作用☺健康的竞争☺灵活/合作☺都是成功者☺目标一致有问题团队的特点☻不确定的、有冲突的目标☻混乱☻人际间的不和☻不公开的议事☻不敢发表主张、观点☻利己主义/嫉妒☻暗斗/内耗☻玩弄权术☻小团体☻没有反馈团队角色,一个都不能少实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队中的领导领导应该具有的特质体质特征：精力、外表、身高。。。。智力特征：智慧、联想、记忆。。。。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。社会特征：合作精神，社交能力。。。其他：价值特征：诚实、正直、义气。。。远景特征：理想、远景。。。领导特质研究研究强调领导的特质——领导是可以精选出来的！领导特质智慧个人魅力精力充沛果断力。。。。。领导特质的四种类型1型（胆汁质类型）2型（多血质类型）3型（粘液质类型）4型（抑郁质类型）权力权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力权威＝个人权力＋位置权力领导者的权力与影响力2、权力的类型领导者的权力与影响力强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。。。。。。3、权威所产生的理想效果领导者的权力与影响力顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感4、个人影响力的决定因素领导者的权力与影响力知识才能年龄资历个性社会背景环境因素领导者的权力与影响力同有权势的人保持联系正确认识企业中的领导者分而治之分类处理信息快速显示收集和使用“欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量状态下的选择你是否被“点头称是的人们”所包围。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。中层管理者的会议是否很难决策。非正式组织的文化是否过分注重人的感受。德高望众比高绩效更重要。组织过度按惯例惯性工作。管理层过多采用参与式领导风格。员工的离职率异常的低。团队发展阶段及与之相应的领导风格第三单元团归发展阶段第一阶段寻求阶段/初始期/形成期第二阶段探索阶段/风暴期/震荡期第三阶段规范阶段/稳定期/执行期第四阶段联盟阶段/高产期被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权第一阶段成立期如何帮助团队度过第一阶段？士气：生产力：团队组建的工作重点！PPPower领袖——团队的领头羊！◆最好的领导：是行为举止和形象符合人们期望的领导呢?还是有能力带领成员完成目标的人?◆高智商的领导可能是最好的领导吗？是狮子领导羊群好？还是让羊领导狮群厉害？领导风格的选择以为基础决策模式：领导决定以创意为切入点以为中心第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力不好过不等于不好高效团队都是从动荡中走出来的团队不能粉饰太平或否认危机的存在如何看待动荡期？动荡期的工作重点！冲突管理技能提升规范管理造钟，而不是报时！领导风格的选择安抚人心是首要前提以为重心理顺分工/构架注重核心专长的培养人际关系由敌对走向和谐工作技能提升建立了工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期如何帮助团队度过稳定期？士气：生产力较高稳定期的两个注意要点最重要：最危险：怕冲突不敢提建议以作为团队的“点”！领导风格的选择以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团