K05成功项目管理的基本要素

成功项目管理的基本要素每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。项目的定义几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程——海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。项目管理的注意事项项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。1．项目的相同点从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。2．项目管理与普通管理的差别项目管理与普通管理有以下的差别：首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方面：规模、技术复杂程度以及技术不确定性。3．项目管理中常见的错误观点项目管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：只有一种方法或者模式去管理项目。实际中存在着许多管理项目的方法。项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其次应该摒除的错误观点是：计划是项目管理的关键。计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键”性工作。显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。4．过分地强调项目计划重要性的原因为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？主要是由于以下几种原因：首先，在过去的30年中开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性有关：思考项目比执行项目要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就可“一顺百顺”了，管理层所要做的就是执行计划而已。以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步的现场管理，而不仅仅是计划本身。5．项目管理方式项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。通常，有两种应用广泛的项目管理方式：企业型项目管理和管理型项目管理。企业型项目管理这里所指的是“车库创业”型的早期企业管理方式。项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务并且通过不同寻常的机制进行项目的管理，因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为。苹果电脑的第一种产品以及随后的麦金托什（Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ）产品，都是由采取企业型项目管理的团队开发的。管理型项目管理管理型项目管理比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则。许多项目都采用管理型项目管理模式，尤其是那些较为成熟的组织所发起或者执行的项目。管理型项目管理非常适用于基础设施和建筑类项目，通常采用大型电脑辅助计划系统来统筹规划整个项目。6．成功项目管理的基础条件成功项目管理的基础条件包括以下几个方面：首先是明确的、没有争议的目标，明确的项目目标通常包括项目产出的定义、项目所要求的产出以及实现产出的成本；其次是有明确的责任人，成功的项目管理应该明确确定项目责任人以及项目与项目责任人之间的互动关系，项目管理层应该向谁汇报工作进度情况，汇报的目的是什么？接下来是限制条件的性质，比如，项目必须遵守哪些运营准则？项目运作的基本限制条件是什么？最后是实现目标的战略。在制定战略时，成功项目的管理层经常考虑以下三种基本因素。基本管理因素基本管理因素是初期项目管理团队的首要任务，它主要包括选择适合项目计划的系统规则、决定工作绩效的衡量准则和控制系统，以及确定规章制度和责任制度。学习框架结构学习的框架结构不仅是项目经理而且是公司的高层主管都要认真考虑的因素。项目组织如何进行学习、应用和沟通？这些学习结构包括确定评估程序、沟通渠道的结构、技术信息交流的平台，以及将项目组织学习转换为工作实践中的创新的方法等等。学习结构和过程产生的许多变化，将会影响项目结构和过程的一些基本要素。组织框架结构组织框架结构，即项目组织运营的文化和领导制度，这些非正式的规则和理念，反映着支撑项目管理的大多数根本性结构。在面临不确定性的情况下，大量证据表明，构成组织文化的非正式规则为决策制定提供了坚实的基础。当项目中产生大量功能失灵的情况或者项目完全偏离预定规划时，项目参加人员应该修正各种基本管理要素，以及组织框架结构中的学习平台和学习过程，基于上述原因，组织框架结构成为项目管理最重要的构成要素。由此引出的一项就是设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化。项目管理矩阵图1项目管理矩阵项目管理层在项目的不同阶段需要关注不同的问题，下面用项目管理矩阵（如图1所示）来说明在项目发展过程中所涉及的各个管理方面。项目管理矩阵有两个维度：矩阵的顶端是项目管理层在项目生命周期中所采取的一系列基本行为，这些基本行为包括：项目结构设计，即确定项目执行流程或者项目组织结构；协作，即确保项目技术和资源的正当使用以使产出最大化；沟通，即最大程度共享项目适合的信息；评估，即测量产出以及效率；控制，即确保个人以及团队采用适当方式完成分配的任务。一般位于矩阵的左边列成竖排的，是在采取上述行动时，项目管理层必须考虑的五个相关责任人：主顾（或者客户）、专业人员（或者职业/技术型团队）、开拓者（或者领导团队）、人员（或者项目团队）以及合作方（或者合同商和供应商）。在项目生命周期的不同阶段，每一个管理行为和责任人都会受到不同程度的关注。通常，项目管理层的注意力从矩阵的左上方（从项目结构设计和协作中所涉及的客户与专业人员）移向右下方（管理层更多采取评估和控制行为从而涉及到项目团队或者项目参加人员以及各个合作方）。项目生命周期的各个阶段由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束。不过在看到这个关于项目“出生、成熟、死亡”的生物学比喻以后，不要受到误导而得出这样的结论：“即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。例如，在美国20世纪80年代修建的许多核能发电站项目被停止，重新设计，然后重新开始建设，以使新产生的核电力符合使用规则。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展?成熟期以及项目完成期。以下主要讲述项目生命周期的各个阶段。项目立项阶段在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，有以下几个方面需要注意。1．组建并整合管理团队对于成功的项目管理者而言，在这个时期他们会组建并整合管理团队的关键成员。另外，他们会用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为，并且找到拥有这些技能的合适人员。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。2．阐明项目的理念或者方向项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。那些口头上滔滔不绝地要求别人努力工作，而自己却离开工作去休息，或者忽略了项目的真正运作环境的人，不是真正的领导者。实际中，有可能存在着大量不同的管理风格，但是在所有管理风格中，惟一的关键相同点是领导者的行为都真正符合他们所倡导的理念。3．与项目主顾谈判项目立项阶段管理过程中关键的风险承担者是项目的出资者。在项目立项阶段，管理层的一项关键工作是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见；另外，还要与项目主顾就全面资源计划和项目期限进行谈判。这项谈判非常重要，这不仅关系到项目的执行，而且直接影响项目管理层与项目主顾之间建立良好、清晰的工作关系。以上已经强调过项目具有清晰、客观的目标以及将这些目标具体化为工作计划的重要性，不过，项目管理层不应该在计划确定阶段花费过多时间。尽管在制定项目计划时花费足够时间非常重要，但是有一些项目管理团队在这个阶段花费了过多时间，试图将项目以后所有的问题一次性解决，事实上，经验表明，解决最后一些问题所必需的一些“条件”，要等到项目发展到该阶段时才能具备。4．制定项目运作计划的步骤在项目立项阶段，项目管理层制定项目运作计划的具体工作可以分为三个基本步骤。确定工作的细分及相应的产出工作细分明确所要进行的各项工作是指项目人员需采取的行动，在确定工作细分时，明确必须相应生产的有形产品也很重要。例如，当你告诉几组泥瓦匠在规定的一周内将砖摆放在指定地点的同时，也要告诉他们所做的工作实际上是要在规定期限内建成一座建筑的外墙。工作任务排序在运作计划中需要列出各项工作所需的时间，各项任务之间的互动关系，以及这些工作的最后完成顺序，这个步骤被称为“工作任务排序”。无论是将工作按照网状关系排列，还是简单地以时间顺序进行排列，都可以使项目管理层获得项目运作计划的整体视野。工作任务关系图可以有多种形式，最简单的形式之一，是列出以时间标出的一阶段性工作的顺序，这种任务关系图通常被称为“甘特图”，图中对一项工作的明确，也使另外两项重要计划工作得以明确：支持各项工作所需的资源和各项工作间的互动关系。“甘特图”形象地表明各项工作任务所需要的资源以及相应的时间，如图2所示。图2甘特图在大中型项目中，像智能项目管理系统的项目评审技术（ＰＥＲＴ）或者关键路径方法（ＣＰＭ）等计算机软件工具，能够辅助进行工作序列或者工作结构分析排列。这些软件工具能够帮助项目管理层确定工作最佳序列以及项目最关键的因素。评估项目的因素中，如果有些因素受到阻碍，将会使整个项目停顿不前，这些因素就是项目的最关键因素，项目最关键因素的序列就是著名的“关键路径”，如图3所示。确定关键路径的目标只是为了确保项目按照这一特定顺序仔细执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延。管理团队对于无法确定的工作，应该在项目运作计划中进行充分的分析研究，从而最大限度地降低这些工作可能对整个项目所产生的影响。例如，当你在初冬时期准备修建一座新旅馆时，应该在工程建设所需的期限上再加上一定额外的时间，这样做是考虑到你所使用的一些水泥可能在一定温度下无法正常凝固。图3项目的关键路径确定任务所需资源确定任务所需资源，即确定工作序列中各项任务所需的资源，以及所计划的资源利用方式。同时，项目管理人员应该理解某项工作与其他工作之间的关系，这种关系或者是以工作产