薪酬激励方案与绩效管理

管理提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报机密管理提升和人力资源咨询三期沟通第1页•薪酬激励体系设计•绩效管理体系设计今日议程管理提升和人力资源咨询三期沟通第2页其他激励虚拟股权分红福利效益奖金司龄工资岗位工资（固定部分+浮动部分）新的系统结构福利奖金固定工资目前结构衣讯公司新的薪酬结构•岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资•浮动部分受考核结果影响•与考核结果、公司整体效益挂钩•根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取•董事会根据决算报告确定总额•每年30元，从1997年12月起计算•基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为10元。•针对公司高层员工•是企业文化建设的重要部分管理提升和人力资源咨询三期沟通第3页浮动部分与绩效考核结果挂钩，按月发放固定部分根据岗位工资级别按月发放。岗位工资包括2个部分固定部分/浮动部分•管理岗位：总监级员工5:5；其他管理岗位6:4；•普通员工：营销代表与服务代表5:5；其他员工7:3。比例确定原则岗位工资司龄工资效益奖金福利虚拟分红其他激励岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放管理提升和人力资源咨询三期沟通第4页岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜岗位差别个人差别市场价格地区差别•个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上•通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据•地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下：–初级、部分中级管理岗位（M1—M6）考虑地区差别，中高层管理岗位不考虑地区差别–技术岗位全部考虑地区差别–通用类岗位全部考虑地区差别–营销、研发不考虑地区差别•每个岗位之间价值不同，工资基准不同岗位工资范围•公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。管理提升和人力资源咨询三期沟通第5页岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资工资普调关键岗位•根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定，上涨或下调的比例由董事会确定。•高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。•根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素董事会决定。管理提升和人力资源咨询三期沟通第6页议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长/总裁可以根据实际情况制定议价工资目的实际操作•在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘人谈判，协商工资；•根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资；•高管人员谈判工资需要报董事会备案。•为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。管理提升和人力资源咨询三期沟通第7页工资设计3P原则市场部经理服务代表职业发展序列注：以上为示意图，不代表实际岗位营销代表M8S8S8管理提升和人力资源咨询三期沟通第8页通用系列的岗位工资设计：11个等级，级差为10%-15%制定原则•采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。•岗位工资分为11个等级，其中5-6级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技能、经验、学历等；•目前需要根据个人实际情况上下调整定级；•考核时可以根据考核结果调整薪酬。实际操作管理提升和人力资源咨询三期沟通第9页不参与岗位工资的岗位•不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工等；•这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平；•为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激励制度）。•年终发放双月工资作为年终奖励。管理提升和人力资源咨询三期沟通第10页计算方法：•所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司工作满一年后开始计算司龄工资。•从2007年12月起，在奥瑞金公司工作每满一年，司龄工资增加30元。发放方式：•年初累加；•按月发放。设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务岗位工资司龄工资效益奖金福利虚拟分红其他激励管理提升和人力资源咨询三期沟通第11页员工福利包括：•节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。•建议保持现状不变。员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助岗位工资司龄工资效益奖金福利虚拟分红其他激励原有福利变动内容工作餐补助：加工工作期间：10元/日制种工作期间：10元/日其他人员：6元/日管理提升和人力资源咨询三期沟通第12页说明•每个经营年度结算、并在考核结束的一个月内一次性发放；•员工试用期内无效益奖金；•长临工、零工等岗位无效益奖金。效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取绩效考核系数对应表年度考核等级SABCD绩效考核系数130%115%100%50%0岗位工资司龄工资效益奖金福利虚拟分红其他激励提取条件与总额计算计算公式效益奖金总额绩效考核系数年度岗位工资总额公司所有员工上一考核绩效考核系数位工资总额该员工上一考核年度岗某员工年度效益奖金净资产收益率(ROE)10-20%20-50%50%以上效益奖金提取:ROE超过10%部分每增加一个百分点提取岗位工资总额比例（超额累进制）5%1.67%1%效益奖金/岗位工资0-50%50%-100%100%—管理提升和人力资源咨询三期沟通第13页虚拟分红强调对高层员工的长期激励参加对象：级别在T15、M9、S15、R10级以上（含）的员工。年度虚拟分红：本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金×本年决算净资产收益率其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。说明•净资产收益率低于20%，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金不取消；•虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；•员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红；•每年虚拟分红在下一年度分为12个月平均发放。岗位工资司龄工资效益奖金福利虚拟分红其他激励管理提升和人力资源咨询三期沟通第14页其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法奖励名称金种子奖创新奖五星服务奖特别贡献奖奖励分档1313奖励方式新品种销售额的一定比例奖金1000—500元奖金1000元奖金5000—200元奖励人数开发团队或个人6部门或个人6—10评奖单位董事长总裁董事长总裁合理化建议奖3奖金500—100元10总裁岗位工资司龄工资效益奖金福利虚拟分红其他激励管理提升和人力资源咨询三期沟通第15页•薪酬激励体系设计•绩效管理体系设计今日议程管理提升和人力资源咨询三期沟通第16页绩效管理体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式•保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准•经理以上人员：KPI考核+专门任务指标考核•科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核•KPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任•一年两次考核，分为半年考核、年度考核•上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通•员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批•薪酬调整、职业发展序列晋升、培训管理提升和人力资源咨询三期沟通第17页绩效考核体系的设计出发点•绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念•强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路•不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升管理提升和人力资源咨询三期沟通第18页绩效考核适用对象•全体正式员工•公司总裁•兼职、特约人员•试用期员工•半年考评期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本半年度考评•年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评适用对象不适用对象管理提升和人力资源咨询三期沟通第19页考核关系间接上级被考核者的直接上级被考核人员审核考核相关组织评价结果确认相关组织评价申诉人力资源部起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门管理提升和人力资源咨询三期沟通第20页衣讯公司绩效管理总体思路:分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式计划沟通、目标设定各总监部门经理科研部基层管理人员、所有普通员工KPI指标考核专门任务指标考核•KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考评指标•制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合•KPI针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容•专门任务考核针对KPI考核不能关注到的重要业务内容；•专门任务可以是临时性、过程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。专门任务指标考核•岗位职责为员工考核的出发点；•通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核经理管理提升和人力资源咨询三期沟通第21页衣讯公司部分考核与被考核对象市场总监营销中心经理/市场部经理人力资源部经理/法务部经理/行政部经理/品管部经理研发总监/财务总监生产中心经理/产供部经理财务部经理科研部经理中心行政部经理中心财务部经理中心品管部经理考核者满意度调查提供者总裁董事长总裁生产总监市场总监/生产总监财务总监研发总监营销/生产中心经理财务部经理品管部经理总部各部门，生产/营销中心经理总部各部门，生产/营销中心经理中心品管部、中心财务部生产/营销中心经理、中心行政部、中心品管部生产/营销中心经理、中心行政部、中心财务部管理提升和人力资源咨询三期沟通第22页KPI指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类财务类客户类业务类KPI分类说明举例•盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现•收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等•顾客如何评价我们，顾客关心什么；•从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客•内部服务质量•外部客户满意度，客户投诉率等•主要的对外工作结果；•主要的对内管理工作•市场占有率•品质管理•合同管理等管理提升和人力资源咨询三期沟通第23页对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成公司年度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解-目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部下级各部++财务费用销售费用++地区2销售收入预测生产成本+年度经营目标具体工作计划管理提升和人力资源咨询三期沟通第24页衣讯关键业绩指标体系总监市场总监生产总监研发总监财务总监中心经理营销中心经理生产中心经理部门经理市场部经理产供部经理人力资源部经理法务部经理科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理销售额生产成本销售费用管理费用市场份额计划制定准确客户满意度内部满意度财务类业务类客户类质量达标数量达标管理提升和人力资源咨询三期沟通第25页对于每项考核内容（KPI、专门任务）设定打分规则10分出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。8分优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分良