战略性薪酬管理

第二章战略性薪酬管理Hay管理咨询公司：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。Mercer人力资源管理咨询公司指出，未来薪酬管理发展的基本趋势是：以前的企业在薪酬管理中比较注重定性化管理，现在则要注重定量化管理，以前的是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是考虑如何将薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配。第一节战略性薪酬管理与企业战略传统的薪酬管理普遍关注薪酬的基本制度设计和相关的技术方法，忽略了战略目标。原因：以前的企业发展规模相对较小，管理相对简单。当今的形势发展要求薪酬管理纳入企业战略的框架，成为确保企业经营战略实现的工具。原因：经济技术得到巨大发展，企业规模急剧膨胀，管理越来越复杂，此外经济全球化加剧，竞争加剧，企业的生存和发展问题严峻。1、为什么要进行战略性薪酬管理一、战略性薪酬管理的内涵是在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列报酬支付选择。战略性薪酬决策：指帮助组织赢得并保持竞争优势的薪酬相关决策。2、什么是战略性薪酬战略性薪酬是以组织战略为指导，注重组织目标和价值观的体现，将薪酬管理作为实现组织战略的手段以及赢得和保持组织战略优势的重要工具，是薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。其核心是做出一系列战略性薪酬决策。3、战略性薪酬关注的问题：薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？如何实现薪酬的内部一致性？如何实现外部竞争性？如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？4、设计薪酬战略和薪酬管理制度时的6个基本问题（1）薪酬的支付基础：职位、能力还是业绩和贡献。（2）薪酬支付对象：研发人员、生产人员、销售人员、管理人员、外包人员；核心人员还是一般人员。（3）薪酬支付规模：向多少人支付报酬？（4）薪酬支付水平：领先、落后还是追随？（5）薪酬支付结构：指在同一组织内部不同职位或不同技能水平的排列形式。强调薪酬水平的等级，不同薪酬水平之间的极差，以及决定薪酬极差的标准。（6）薪酬支付方式：采取短期报酬还是长期报酬，激励的现在行为还是未来的行为？5、企业战略对薪酬管理的影响和决定（1）战略决定了企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。企业战略会对员工安排作出明确的规划，包括员工的类型、规模和数量结构。如，企业在某一个阶段强调以研发为战略重点，那么研发人员所占的比重相对较大，研发人员也将成为形成奖励的重点。（2）战略决定薪酬水平保守型战略平稳发展型战略激进型战略（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬存在差异。战略责任是一个重要的可付酬因素，一般来说，组织中，层级越高的人员承担的战略责任越大，其报酬包中与战略因素挂钩的比重越高。如高层管理人员的薪酬包，与战略责任挂钩的比重就高，其收入的70-80%的收入都要与企业的战略目标实现挂钩。（4）战略会影响组织薪酬结构设计：偏向平等或偏向等级化。扁平式薪酬结构：等级较少，相邻等级之间和最高薪酬和最低薪酬之间的差距较大。理论基础：每个等级界定任务职责范围较宽，从而使员工拥有较大的决策自主权等级化薪酬结构：等级较多，极差较小。理论基础：频繁的职位晋升能起到较好的激励作用，承认员工之间的技能、责任和对组织贡献的差别（5）战略决定企业的核心能力和核心人力资源。根据“2/8”原理，20%的人创造80%的价值。因此要关注这20%的核心人才，并通过激励最大发挥其工作的积极性和创造性。（6）战略决定企业薪酬激励的方向和重点。不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业薪酬战略激励的重点。战略目标：强调市场份额，激励重点：销售人员强调产品质量，激励重点：质检人员、生产人员。业务部门战略我们该经营什么？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？6、基于战略的薪酬管理【案例：IBM公司的战略调整】20世纪80年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位的IBM公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进地攀升，绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。80年代末期，当计算机行业发生巨大变化，IBM公司几乎是转瞬间就丧失了它原来的竞争优势。面对外部市场的变化，IBM公司重新调整了自己的战略和竞争策略，与此同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的报酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。内外环境：企业所处的社会、政治和经济背景；全球竞争压力；企业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力，员工的需求等。麦卓妮公司的文化价值观是：承认员工的价值，让员工有自我满足感、安全感，给员工提供晋升的机会，与员工共享胜利成果。与此相对应，该公司把激励工资和股票期权作为薪酬战略的一部分。以可口可乐为例，20世纪80年代，中国饮料业落后；工人工资低可口可乐战略：买得到、买得起、乐意买薪酬政策：领先政策二、战略性薪酬体系设计1、全面评价组织所面临的内外环境对薪酬的影响“涨薪时代”企业薪酬管理何去何从？某食品企业的老总一贯奉行业绩导向的薪酬管理策略，其观点是：业绩好了，收入可以大涨特涨，业绩差了，有些人可能还会降薪，甚至是下岗。企业首要的目标是生存和发展，如果企业难以维持，涨薪则无任何意义。在前几年的成长期，该食品企业的这种薪酬管理理念确实刺激了员工的积极性，对企业的发展做出了突出的贡献。该企业一个业务代表曾经可以拿到比经理还高的绩效奖金。业务部门的人员都拼了命的跑市场，拉订单，公司的业务突飞猛进，不到两年就走在了竞争对手的前列。近两年来，食品市场不在好做，去年业绩较前年只有略微的增长，今年半年下来，业绩较去年同期还略有下降。公司的高业绩和奖励的激励政策成了摆设，失去了其应有的辉煌。因为大家都知道，按照公司的经营目标，谁也很难拿到绩效奖金。而大家收入的固定部分，一直都很低，近三年来都没有进行过调整。看着物价在飞涨，而钱包却渐渐地瘪下去，该企业的军心有点动摇了。2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策核心：帮助企业实现战略目标；具备外部竞争性和内部一致性；合理认可员工贡献；提高薪酬管理过程的有效性。可口可乐：成长期：外部竞争性快速发展期：外部与内部竞争性稳定期：多层次需求的全面薪酬政策【案例】切合实际的福利待遇许多善意的老板都以为给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力，结果却发现员工变动率丝毫没有下降。罗恩·卡多斯在经营他的位于波士顿地区的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。那时尽管他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇，但是员工变动率平均每年竟高达300%。对于零售部门来说，这种情况虽然不足为奇，可是却让他感到很不是滋味。正因如此，当他于两年前在马萨诸塞州海恩尼斯附近的巴恩斯特布开办的第二个食杂公司的时候，他尝试着采取了另外一种办法。除了保留原来给予员工的八折优惠购物待遇以外，他不再向员工提供其他福利待遇，而是增加起点工资，每隔3个月就对所有员工的表现进行一次评审，对表现好的不仅提出表扬，还给予提升工资。他还让员工们有机会“适度地”加班工作以便多挣点钱。结果是，员工变动率大幅度地下降，而且员工们都感到很满意。卡多斯说：“我不再给予员工我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西，即在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。”3、将薪酬战略转化为薪酬实践4、对薪酬体系的匹配性进行再评价步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会需要；其他人力资源管理制度步骤二：制定与战略匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性对员工关系的认可；管理步骤四：再评价薪酬系统的匹配性根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整步骤三：执行薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略图形成薪酬战略的关键步骤补充（一）：Snell’s战略-薪酬模型（1）理解企业战略和人力资源战略（2）对核心人才进行区分（3）四种类型人才的人力资源管理模式（4）四种类型人才的薪酬战略（1）理解企业战略和人力资源战略薪酬战略服从企业战略和人力资源战略企业的人力资源战略及具体的管理活动是由企业战略直接影响并驱动的。制定薪酬战略要从理解和认识企业战略开始。企业要想取得竞争优势必须要注意核心能力的培养、创新和外部合作伙伴。人力资源战略是对企业核心能力进行维护、保持和利用，其本质是通过具体的人力资源管理实践提升企业的核心能力。唯一性普遍性高价值低价值独特人才核心人才辅助人才通用人才（2）核心人才的区分核心人才：是指相对于企业来说。价值很高，且非常稀缺和独特的人才。核心人才与企业的核心能力直接相关，因此具有很高的价值性；此外，由于核心人才具有公司所需的、市场上不易获得的、不易通过简单学习和工作积累而获得的的特殊的知识和技能，因此非常稀缺和独特。比如微软的软件开发人员，默克医药公司的药物研究人员，证券和基金公司的操盘手等。通用人才：是指相对于企业而言，与企业核心能力直接相关、价值较高的一类人才。但是这类人拥有容易学习和获得的普通知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取，不具有独特性。比如企业的财务会计、销售人员等，其需要的技能相对比较简单，在劳动力市场上的供应量也比较大。但是相对于企业而言，他们的价值比较重要。独特人才：相对于企业拉说，其战略价值较低，与企业的核心能力间接相关，但这类人员通常拥有非常特殊的、不易学习的知识和技能，相对比较紧缺，不易从市场上获得。如某些企业雇佣的专业咨询师和咨询顾问。他们为企业提高专业的咨询服务，相对于企业而言，其直接的战略价值较低，只能对企业的日常经营运作产生间接影响。但是他们通常具备非常独到的见解，并具有丰富的知识和经验，因此具有很要强的独特性，不易从市场上获得。类似的人才还包括会计事务所、法律事务所的专家顾问、出版社的作家、建筑设计师、飞机制造公司的设计工程师。辅助人才：在企业的战略价值较低，通常只具备一般的知识和技能，容易获得。如生产车间流水线的装配个人、前台、门卫和清洁工等。。（3）四种类型人才的人力资源管理模式人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助人才合同工作劳动契约关系（4）不同类型人才的薪酬战略人力资源类型人力资源体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平为知识、经验、资历付薪股权和额外福利独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬通用人才基于生产力注重外部公平为绩效付酬辅助人才基于命令和服从按小时或临时合同付酬三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、与组织的战略紧密联系企业的竞争实力影响因素（1）是否制定了适应市场环境的战略，（2）是否具备实施这种战略的能力（3）员工是否认同这一战略。企业核心能力：技术研发能力、流程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习提升能力、积极变革能力。企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在职位价值或能力评价上有所体现，对公司的关键职位和核心技能在薪酬分配上应给予合理的倾斜。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低；实现日常薪酬管理活动的自动化传统薪酬管理战略性薪酬管理日常管理活动70%20%服务与沟通活动20%50%战略规划活动10%30%3、确保薪酬体系和政策简单实用薪酬战略要简单明了，能像员工传递明确的战略导向或行为、价值观信号。薪酬制度本身没有优劣之分，适合的就是最好的。4、积极承担新的