组织_现代企业管理

1第三章组织课程内容精讲组织的有关概念组织设计与常见组织结构人员配备2第一节组织设计基础一、组织的含义：1）作为组织工作对象的组织（Organizations）；2）作为组织工作或职能的组织(Organazing)；3）作为组织工作成果的组织(Organization).3•二、组织设计的任务组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。巴纳德的观点：组织设计就是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。”1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。4组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：①组织机构系统图（组织图或组织结构图）②职务说明书：•a)工作内容、职责和权力；•b)与其他部门和职务的关系；•c)担任该项职务者必备的条件5三、组织设计的基本原则1）目标至上、职能领先原则2）管理幅度原则3）统一指挥原则4）权责对等原则5）因事设职与因人适职相结合原则6第二节组织的基本问题一、部门化•在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。•部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。–1、职能部门化–2、产品部门化–3、区域部门化–4、顾客部门化–5、混合式结构7二、管理幅度与管理层次•一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。–在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；–在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。8控制幅度过宽•监督不严–下级等上级,浪费时间–下级感到不被重视–上级劳累过度9控制幅度过窄–管理层次增加,费用增加–信息流通慢,效率低–管理太严,下属不满–可做的事太少,无聊10控制幅度的定量方法•协调关系式–人数123456–关系数161844100222•一般原则–中上层4-8人–中下层8-15人•讨论:一个科只有三个人怎么办?11有效管理幅度的影响因素：1）工作能力：•主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；•下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。2）工作内容和性质：•A）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；•B）下属工作的相似性；•C）计划的完善程度；•D）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）12–3）工作条件：•A）助手的配备情况；•B）信息手段的配备情况；•C）工作地点的接近性–4）工作环境：•环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。13三、集权与分权1、集权与分权用来描述组织中职权分布。•“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。–职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；–职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。–既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。142、影响集权与分权程度的主要因素•1）经营环境条件和业务活动性质：•环境不确定，分权；环境稳定，集权•2）组织的规模和空间分布广度：•规模小，集权；规模大，分布广，分权•3）决策的重要性和管理者的素质：•重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。15•4）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：•方针政策的一致性要求集权；•现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。•5）组织的历史和领导者个性：•个性较强和自信、独裁的领导者，集权163、过分集权的弊端：•1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；•2）降低组织的适应能力；•3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；•4）降低组织成员的工作热情。17•4、分权的标志：–最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志：•①所涉及决策的数目和类型；•②整个决策过程集中程度；•③下属决策受控制的程度。5、分权的实现途径：–1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；–2）促成主管人员在工作中充分授权。18•何为授权？如何进行授权？–授权：•指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。–其本质含义是：•管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。19科学、合理的授权过程的环节：•1）任务的分派；•2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；•3）职责的明确；•4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。20•四、直线与参谋1、直线职权、参谋职权及其相互关系•1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；•而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。•2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，•而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。212、参谋职权的类别：1）建议权；•2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；•3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；•4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。223、直线与参谋的矛盾：•往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。•要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；•要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。•4、正确发挥参谋的作用：•1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；•2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；•3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。23五、分工与协调1、分工的优点及必要性•亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚24分工的优点•熟练程度提高–减少时间损失–发明新机器–节约劳动成本–提高质量–人尽其材25分工的缺点–工作单调–能力畸形–官僚机构–人浮于事26克服分工缺点的尝试•扩大工作范围•丰富工作内容•轮换制•高薪制•丰富工作外内容•企业重构27六、正式组织与非正式组织非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。•组织中的某些成员，•由于工作性质相近、社会地位相当，•对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，•或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，–平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。–任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。28•正式组织与非正式组织的比较•正式组织的基本特征：–1）目的性；–2）正规性；–3）稳定性；•非正式组织的基本特征：–1）自发性、–2）内聚性、–3）不稳定性。29•非正式组织的影响作用：–积极作用：•1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系•2）提高员工合作精神；•3）最终改变正式组织工作情况。–消极作用：•1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；•2）可能会束缚其成员个人发展；•3）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。30•对待非正式组织的策略：•管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。•一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；•另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。31第三节几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构321、直线制：1）突出特点:•企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，•不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组33•2）优点：•管理结构简单，管理费用低，•指挥命令关系明晰、统一，•决策迅速，责任明确，反应灵活，•纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：•管理工作比较简单和粗放；•成员之间和组织之间横向联系差；•受原有胜任管理者的制约。•缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。34厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2、职能制：1）特点：»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。35–2）优点：•每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；•对下级工作指导比较具体；•职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。–3）缺点：•容易造成多头领导，削弱统一指挥。363、直线职能制（直线参谋制）：大多数企业的组织形式。–1）特点：•只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，•职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。37–2）优点：•既有利于保证集中统一的指挥，•又可发挥各类专家的专业管理作用。–3）缺点：•各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；•职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；•按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；•不利于培养综合型管理人才。384、矩阵制：–1）特点：•在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。–设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员39–2）优点：»加强了横向联系；»资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；»易于培养专业人员合作精神和全局观念；»有利于创新。–3）缺点：»成员工作位置不固定，容易产生临时观念；»组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。40–5、事业部制：–在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。•事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。–特点：•分权管理，•总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，•事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。41车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足事业部结构的三要素42事业部制组织的优缺点：1）优点：•多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；•事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；•各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。432）主要缺点：•对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；•各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；•各事业