薪酬与考核费用管理制度确定

二十一世纪最重要的资源是神马？基本内容薪酬与考核激励机制导向（特点）组织结构与岗位设置薪酬结构与额度绩效考核与薪酬分配月度考核与月度工资销量达标考核与年度奖励计算年度单列事项考核年度综合事项考核制度导向（特点）一、高激励•同行业较高水平收入•高增长、超目标，高激励•鼓励经济发达区域和薄弱市场突破性发展二、考核主体下沉至业务团队1、办事处2、城市3、城市团队（1～N）•单列运作业务团队,单个城市某个事业部业务达到一定销量规模；•综合运作业务团队，未达到规定业务规模的各事业部。制度导向（特点）三、业务区实施双向管理•事业部和大区、办事处对城市实施双向管理。•事业部选点直管单列运作业务团队的管理以事业部为主，非直管市场以办事处为主。四、薪酬预算制•月度工资、年度基本奖励、工作费用，分岗位层级实施预算制制度导向（特点）五、销售进货（订单）考核同时导入出货考核月度考核：•办事处负责人、城市负责人：实行进货、出货双向考核•业务团队：出货考核年度考核：•办事处负责人、城市负责人进货作为达标考核，出货考核作为单列事项考核之一•业务团队出货考核作为达标考核，进货考核作为年度计提奖励的评判标准销售公司领导班子事业部总经理内务支持大区品牌经理区域团购经理省级品牌助理大区总经理内务支持办事处总经理省办内勤会计城市负责人X事业部品牌专员综合渠道经理团购经理销售公司组织结构图事业部直管品牌专员业务主管业务代表业务主管业务代表……业务代表业务代表业务主管业务代表…业务代表城市业务区组织结构城市办事处组织结构图城市办事处经理城市内勤综合渠道经理团购经理事业部直管品牌专员业务主管业务代表…业务代表……X事业部品牌专员业务代表业务主管业务代表……业务代表业务主管业务代表…独立区域组织结构图独立业务经理团购经理事业部直管品牌专员业务主管业务代表业务代表………业务代表业务主管业务代表组织结构说明1、考核主体下沉单列团队与综合团队（依据事业品项业务规模）2、双向管理根据岗位和是否直管市场采用主辅管理。组织结构说明3、城市规模与组织运作模式•三种业务规模的城市：城市办事处、一般城市区域、独立区域•三种团队：单列运作业务团队、综合运作业务团队，商超、餐饮综合渠道。•事业部都可以选点；三种团队均可能存在。4、团购经理设置红花郎、新郎酒事业部在部分城市配置。岗位设置与人员配置标准岗位设置设置标准/条件办事处负责人原则上只配置办事处总经理，个别办事处根据需要配置：副总、总助办事处会计、省办内勤、司机行政目标：小于2亿：省办内勤、会计各1人；大于或等于2亿：省办内勤、会计各2人，司机1人；城市负责人行政目标：2000万以上，城市办事处经理1人，内勤1名；1000万以上2000万以下，城市经理1人；1000万以下，独立业务经理1人。责任人与支持人员配置城市业务团队人员配置1、公司按表要求计算并核定办事处各城市单列运作业务团队和综合运作业务团队人员的总编制。2、各办事处根据市场实际统筹配置各城市单列运作业务团队及综合运作业务团队的各岗位人员编制。3、办事处总经理在人员配置过程中，在保持办事处内部单个事业部团队人员总数基本不变的情况下，可以与事业部协商，根据市场需要在各城市之间适当调整。人员配置：以办事处总经理为主，允许对薄弱市场加大人员配置城市业务团队岗位人员配置各城市的业务团队设置明确运作方式（单列、综合）明确单列运作团队岗位设置：品牌专员、业务主管、业务代表明确综合团队的岗位设置：业务主管、业务代表明确（部分城市）商超、餐饮综合渠道经理及团队配置明确各团队岗位具体编制配置要求城市业务团队岗位人员配置岗位设置配置标准/要求品牌专员原则上业务规模：红花郎500万以上，老郎酒300万以上，流通500万以上，新郎酒200万以上，各单列运作业务团队，配置品牌专员1人。两个以上事业部综合运作不设品专业务主管业务代表业务主管的编制应该控制在业务主管和业务代表总数的50%以下综合渠道经理商超、餐饮渠道城市业务团队岗位人员配置职位设置设置标准/条件省级品牌助理业务规模，实际需要城市团购经理红花郎、新郎酒事业部分别选点城市配置事业部选点市场平均每个点额外增加4人编制事业部在业务区的相关配置城市业务团队岗位人员配置省级品牌助理的日常管理与考核由办事处总经理负责城市团购经理日常管理与考核由品牌专员与城市负责人负责，事业部区域团购经理统筹协调管理特曲事业部人员配置：单独规划，公司审批。薪酬结构薪酬结构月度工资年终计提奖励年终奖励年度基本奖励岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资1、月度工资、年度基本奖励以及工作费用全部实行预算制；2、异地工作津贴：办事处跨省（以家居地为基准，四川、重庆为一个省区域）工作的人员。办事处负责人2000元/月、城市经理1000元/月、其他岗位500元/月挑战目标追加超量计提增量计提超量计提薪酬结构月度工资年度奖励薪酬结构月度工资年终计提奖励年度奖励薪酬结构月度工资岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资年终计提奖励薪酬结构月度工资年度基本奖励岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资年终计提奖励薪酬结构月度工资年度基本奖励岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资年终计提奖励薪酬结构月度工资年度基本奖励岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资年终计提奖励薪酬结构月度工资年度基本奖励岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资年终计提奖励薪酬结构月度工资年度基本奖励岗位基本工资基础工作工资销售/出货进度工资年终计提奖励薪酬结构月度工资高增长追加计提绩效考核——考核结构考核主体办事处负责人城市负责人年度考核单列/综合运作团队月度考核年终计提奖励发放年度基本奖励发放月度工资发放考核结果与薪酬计算考核周期年度奖励绩效考核——月度销售进度考核考核标准考核方式考核主体办事处负责人单列/综合运作业务团队城市负责人进货销量50%出货销量50%出货销量100%每月考核，季度内拉通平衡计算每月考核，季度、年度内拉通平衡计算绩效考核——月度销售进度考核1、年初对其责任行政目标、出货目标分事业部分解，1～6月不低于全年目标的45%，特殊区域不低于40%。2、进度考核：累加超前和月度达标•最低为标准额度的50%，最高为100%；•各业务团队出货比低于50%，按照50%计算，出货比高于100%，按100%计算。绩效考核——月度销售进度考核3、一个季度内拉通平衡计算，每月考核减发在季度考核后补发，跨季度不补发；•对办事处负责人、城市负责人：年终完成任务后也不再补发；•对城市品牌专员及其以下岗位层级业务人员：年终出货任务达标后将给予补发绩效考核——月度基础工作考核考核执行人考核周期与结果运用考核主体办事处负责人城市经理城市办事处经理每两月考核一次首月100%发放，次月考核后拉通核算双月基础工作工资每月考核根据考核成绩核算月基础工作工资独立业务经理直管品牌专员非直管品牌专员综合运作业务团队业务主管/代表办事处负责人100%，大区总经理复核办事处50%、大区总经理20%、事业部30%大区总经理70%、事业部30%品牌专员100%城市负责人100%单列运作业务团队业务主管/代表半年综合事项考核扣减基础工作工资考核后的再分配大区品牌经理60%城市负责人40%考核内容•月度方案的制定•月度方案的执行•工作计划、目标对接表•扣减额度与阶段性奖励奖励30%的优秀员工人员（办事处负责人除外）绩效考核——月度基础工作考核绩效考核——年度考核销量/出货达标考核单列事项考核综合事项考核年度考核分类考核事项考核结果运用基本销量、行政销量、挑战销量、出货量出货目标与库存分事业部销量核心产品销量费用总额控制价格管理、费用管理、市场基础工作、团队建设与管理及其他与年度奖励挂钩与年度奖励挂钩与年度奖励额度的20%挂钩与年终计提奖励挂钩与年度奖励挂钩绩效考核——年度实际销量/出货考核1、公司制定各项目标销量基本目标销量、行政目标销量、挑战目标销量、出货量2、考核期间2011年1月1日至12月31日销量达标考核——办事处负责人年终奖励追加计提奖励（10%的增量与超量）挑战计提奖励（追加超过挑战目标部分）超量计提增量计提年度基本奖励全额计算年度基本奖励按行政目标达成比计算2010年实际销量*（1+行政目标销量增幅*80%）≤实际销量＜基础目标销量（1）基础目标销量≤实际销量＜行政目标销量（2）实际销量＞行政目标销量，且增长幅度≥50%（5）实际销量＞行政目标销量，但增长幅度＜50%（4）实际销量=行政目标销量（3）实际销量＞行政目标销量*(1+T)（6）销量达标考核—办事处负责人年终计提奖励测算1、增量计提比例=0.15%；2、超量计提比例=1%；3、挑战目标追加超量计提比例=1%；4、挑战目标=办事处行政目标销量（1+T）办事处行政目标MS＜1亿，T=25%；1亿≤MS＜2亿，T=20%；2亿≤MS＜4亿，T=15%；MS≥4亿，T=10%；5、计提奖励调整系数：办事处行政目标5000万以下，1.3；5000万（含）以上1亿以下，1.2；1亿（含）以上2亿以下，1.1；2亿以上，1。销量达标考核——城市负责人年终奖励追加计提奖励（10%的增量与超量）挑战计提奖励（追加超过挑战目标部分超量计提增量计提年度基本奖励全额计算年度基本奖励按行政目标达成比计算2010年实际销量*（1+行政目标销量增幅*80%）≤实际销量＜基础目标销量基础目标销量≤实际销量＜行政目标销量实际销量＞行政目标销量，且增长幅度≥50%实际销量＞行政目标销量，但增长幅度＜50%实际销量=行政目标销量实际销量＞行政目标销量*(1+T)销量达标考核----城市负责人年终计提奖励测算1、增量计提比例=0.25%；2、挑战目标追加超量计提比例：与办事处团队共享2%；挑战目标追加奖励以办事处为单位予以考核奖励；3、挑战目标：与办事处负责人相同4、计提奖励调整系数：与办事处负责人相同。销量达标考核——城区业务团队年终奖励追加10%超量计提奖励追加超过挑战目标部分超量计提年度基本奖励全额计算年度基本奖励按出货目标达成比计算目标出货量的75%≤实际出货量＜目标出货量的100%实际出货量≥目标出货量实际出货量≥目标出货量；同时，事业部品项实际销量＞行政目标销量，且增长幅度≥50%实际出货量≥目标出货量，且所在城市所辖品牌事业部品项实际销量＞行政目标销量实际出货量≥目标出货量；同时，办事处实际销量＞行政目标销量*(1+T)销量达标考核-----城市业务团队年终奖励测算相应计算公式计提比例1、出货目标达成比=实际出货量÷目标出货量*100%；2、超量计提奖励=（2011年品项实际销量-2011年行政目标销量）*超量计提比例*计提奖励调整系数；3、高增长追加计提奖励=超量计提奖励*10%；4、挑战目标追加超量计提奖励=【2011年办事处实际销量-2011年行政目标销量（1+T）】*追加超量计提比例*计提奖励调整系数。1、超量计提比例=2%；2、挑战目标追加超量计提比例：与办事处团队共享2%；3、挑战目标：同4、计提奖励调整系数：同5、挑战目标追加奖励以办事处为单位予以考核奖励。绩效考核——跨年发货销量计提奖励计算当年团队（个人）与次年团队奖励分配测算当年团队（个人）享受实际销量中次年2月28日前已经发货的销量的计提奖励额度当年和次年团队（个人）各享受一半次年2月28日至6月30日止实际发货销量的计提奖励额度但次年团队（个人）必须完成其次年基本目标销量才能享受此部分计提奖励额度。绩效考核——单列事项考核1、考核主体办事处负责人、城市负责人；2、考核事项出货目标与库存、分事业部销量、核心产品销量、费用总额控制。绩效考核——单列事项考核单列考核事项考核标准奖惩政策出货与库存考核1、出货目标：不低于当年实际销量的90%；（特曲75%）2、合理库存：不高于年度销售额的25%或不高于上年度同期库存（以当年12月31日库存为准）。按出货差额比例与超过合理库存比例中二者的高值扣减相应责任人的年度奖励。分事业部销量考核1、对单个事业部的实际销量进行达标考核