东财ppt7高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT

战略规划与预算管理7-1第七章学习目标1、了解战略规划的含义和作用；2、理解和掌握预算的含义与作用；3、掌握预算管理的流程；4、掌握预算控制的几种手段。7-27-3学习目标1了解战略规划的含义和作用7-4战略规划1、战略规划的本质战略规划，指的是一个组织决定其未来若干年内将采取的方案，以及为每一个方案应配备的资源的大致数额的过程。2、战略规划的信息需求编制战略规划时需要外部的，与企业目标的制定等相联系的信息，包括竞争对手、顾客、供应商、技术、市场、乃至经济、法律政治因素等信息。7-5战略规划3、战略规划的作用和不足作用：（1）提供制订年度预算的框架（2）发展管理人员技能（3）促使管理者按战略眼光进行思考（4）使管理者就公司的战略形成共识不足：（1）可能忽视了战略思维（2）可能把战略规划编制工作托付给服务部门战略规划战略规划基本流程•确立企业的使命和愿景•SWOT分析•差异分析•评估企业所拥有的资源•必要时进行调整•提出方案•评估方案•选择方案战略分析战略实施战略选择4、战略规划的基本流程7-7学习目标2理解和掌握预算的含义与作用7-8一、预算的本质1、预算的含义预算是以货币形式表现企业未来特定时期（通常是一年）的计划，显示了企业为了获得预期利润而期望其责任中心从事的活动，表明了该年的预期收入和费用情况，所以，也称为利润计划。7-9一、预算的本质2、预算与战略规划的区别战略规划关注的是跨越若干年度的活动，而预算只关注一个年度的活动；战略规划在预算之前编制，为预算提供框架。而预算则是战略规划的具体体现；战略规划的目标在于对各种备选方案进行选择，而不要探究详细的数值，而预算则必须列出详细的数值战略规划的重点是各种方案本身，而不是执行方案的责任中心。预算则是将方案打乱，按责任中心来制订，以此来影响责任中心管理人员的业绩并在事后进行评价。7-10一、预算的本质3、预算的基本构成7-11二、预算的作用明确企业的目标，是战略规划的具体体现协调各部门的日常工作控制企业的经营活动评估经营业绩的基础7-12学习目标3掌握预算管理的流程7-13一、预算的组织管理1、预算委员会的成立通常，大中型企业应当设立一个独立的预算委员会，具体负责预算的编制和执行。该委员会的成员由总经理任命，应包括总经理、分管销售、生产和财务等方面工作的来自最高管理当局的高级管理人员。其主要任务是确保预算编制切合实际，并有效协调。7-14一、预算的组织管理2、预算的编制程序1）和预算编制人员沟通预算政策和编制预算的指南2）确定制约产出量的因素3）编制销售预算4）初步编制各种预算5）与上级就预算进行协商6）协调和审核预算7）最终接受预算8）预算的持续复核7-15二、预算的编制期编制全面预算的期间通常是一年或一个营业周期。为了便于将预算和执行结果进行对比、分析和考核，预算年度应与会计年度相一致。7-16学习目标4掌握预算控制的几种手段预算控制一、固定预算与弹性预算二、增量预算与零基预算三、强制性预算与参与性预算四、作业基础预算五、超越预算7-17一、固定预算与弹性预算1、固定预算1）含义：固定预算，也称静态预算，是指根据预算期内正常的可实现的某业务量水平编制的预算。2）特点：预算内容以某一特定业务量水平为基础而定，一般不考虑业务量水平的可能变动；通过将实际业绩与该特定业务量水平的预算数对比分析来进行业绩评价和考核。7-18一、固定预算与弹性预算【例1】利达公司正在编制其20*5年的预算，预计销售量为12500件，不过，实际销售量为10000件。其以固定预算所确定的利润业绩表如下：7-19实际数预算数差异销售量10000125002500U销售收入500000625000125000U减：变动成本直接材料直接人工变动性制造费用销售和管理费用变动成本合计1530005700036000100002560001625007500050000125003000009500F18000F14000F2500F44000F贡献毛益24400032500081000U减：固定费用制造费用销售和管理费用固定费用合计15600075000231000150000750002250006000U06000U净收益1300010000087000U一、固定预算与弹性预算2、弹性预算1）含义：弹性预算又称为变动预算，是根据预算期内可预见的各种业务量水平而编制不同的预算。2）特点：预算是按预算期内某一相关范围的可预见的多种业务量量水平编制的，也可按实际业务量的水平调整其预算额。7-20一、固定预算与弹性预算【例2】沿用例1中的资料，假设相关范围在8000到15000之间，经过成本性态分析，可以发现，该企业的单位变动成本资料如表下：7-21成本项目单位变动成本直接材料13直接人工6变动制造费用4销售和管理费用1一、固定预算与弹性预算则利达公司的弹性预算表为：7-22一、固定预算与弹性预算当实际销量为10000时，可以编制弹性业绩报告如下：7-23二、增量预算与零基预算1、增量预算1）含义：增量预算的编制，是以基期的执行情况为基础，结合预算期可能发生的各种变化，加以适当调整而形成来一年的预算。2）指导思想：现有的经营状况和为当前经营所确定的预算水平是合理的，并且在未来还将继续存在。7-24二、增量预算与零基预算2、零基预算1）含义：零基预算是为每一个成本中心以零为基础编制的预算。2）实施步骤：辨别和定义决策包中的各项作业——对决策包进行评估和排序——按先后顺序分配资源7-25增量预算与零基预算2、零基预算优点：1）根据需求或效益来分配资源，更有效的分配资源；2）引导找出低效或过时的经营方式；3）为管理者之间的协调行动及对企业经营活动的深层次评估创造了条件。缺点：1）需要大量的时间和资源；2）排序工作困难，具有一定程度的主观性，容易引起部门之间的矛盾。7-26三、强制性预算与参与性预算1、强制性预算自上而下的方式编制，较少或根本不听取下级管理者或基层员工的意见，并强制员工执行。优点：增强目标与计划活动的融合性，强化不同部门之间的协调缺点：员工可能产生抵触情绪7-27三、强制性预算与参与性预算2、参与性预算自下而上的方式编制的，预算由下级管理者提出，再向上级汇总，经过讨论后被批准。优点：更加切合实际，可操作性强；使预算目标和员工个人目标达成一致；增强下级管理者的责任感和创造性等。缺点：耗时；可能出现下级本位主义；可能导致预算松弛，造成浪费；或出现伪参与。7-28三、强制性预算与参与性预算3、协商性预算介于强制性预算和参与性预算之间最终的预算是经过上下级管理者充分协商之后认为合理可行的预算预算编制过程实际上是一个协商的过程7-29四、作业基础预算1、作业基础预算的含义作业基础预算是对企业预期的作业进行计划和控制，以编制出满足预计的作业量和战略目标的预算。7-30四、作业基础预算2、作业基础预算的流程7-31四、作业基础预算3、作业基础预算的评价避免对经营上不可行的计划进行不必要的财务计算为平衡企业生产能力提供了一系列工具作业层次的信息对基层经理和员工来说更有利于改进业绩强调扁平式、流程化的组织结构，能够实现与其它创新的管理会计工具和业绩评价系统较好的融合采用可追踪因果关系的模型，避免了讨价还价的空间7-32四、作业基础预算成本库1成本动因：产量成本公式作业量水平固定成本单位变动成本1000012500直接材料013130000162500直接人工066000075000小计190000237500成本库2成本动因：机器工时成本公式作业量水平固定成本单位变动成本800016000动力费7200018000088000维修人工192000.12000020800小计100000108800成本库3成本动因：设备调整次数成本公式作业量水平固定成本单位变动成本1822机器调整364002004000040800材料搬运9100501000010200小计5000051000成本库4成本动因：定货次数成本公式作业量水平固定成本单位变动成本12001400仓储费用1000001000010000定货费用2880013000030200小计4000040200总计3800004375007-33【例3】沿用例2的资料，利达公司的制造费用可分为四个成本库，其成本动因分别是产量、机器工时、设备调整次数和定货次数。以成本动因为基础进行成本性态分析，并确定不同成本动因的成本公式，并编制作业基础弹性预算。五、超越预算1、传统预算存在的问题预算紧控制预算系统本身的目标失调组织内部责任单位的职能失调7-34五、超越预算2、预算松控制模式的产生在松控制的原理下，预算主要用做沟通和计划的工具，管理人员同样也要编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。其典型代表是超越预算模式。这种模式主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。7-35五、超越预算3、超越预算的与传统预算模式的对比7-36五、超越预算4、超越预算的评价优点：快速反应；创新战略；成本低廉；顾客忠诚；实现战略管理工具的融合缺点：转换成本可能比较高；短期内，很难说由于某一管理方法的变革直接导致了可计量的利润提高7-37本章小结战略规划的含义和作用预算的含义和作用预算管理的基本流程预算控制的几种类型及其特点7-38