企业教练管理技术经典实用课件：管理者的辅导技巧

管理者的辅导技巧EffectiveCoachingSkillsBwiseManagementConsulting&Training主要内容•Module1辅导者•Module2你的队员•Module3辅导过程•Module4相关技能本次课程的路径图辅导者辅导的过程被辅导者相关技巧请再次观察这个图，这只象有几条腿？•张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。•问：妨碍张经理进步的问题是什么？有没有见过下面的例子:介绍•请回答以下问题–什么是辅导？–我们为什么要辅导他人？–我们辅导他人时需要做些什么？–辅导是一项必做任务还是一项可做的任务？–成功辅导的关键要素是什么?请练习绕口令:要求达到最快,最准确•初级班：化肥会挥发•中级班：黑化肥发灰，灰化肥发黑•高级班：黑化肥发灰会挥发；灰化肥挥发会发黑•MBA班：黑化肥发灰挥发会花飞；灰化肥挥发发黑会飞花Module1辅导者•教练的责任与角色•教练的素质和技能•做好辅导的准备•练习请看下面的例子•经理:小李,你怎么把报告写成这个样子的了?•小李:你上次不是给了我一个格式吗?我是完全按照这个格式做的•经理:我上次的意思是你要参考我的格式,把报告写的规范一些.并没有要你一律都写成一样的呀.我之所以那样做,是因为你以前的报告写的太乱,没有规范.我是想帮你,才给你一个样本的•小李:可是那怎样才能知道什么时候该用这个格式,什么时候不该用呢?•经理:你自己可以想啊.要学会动脑筋嘛!你就是做事太不上心了.下次绝对不能再这样了.•小李:好的.我下次一定注意•…请看下面的例子•张主管很困惑,他手下有一个员工,工作经常出错.经过观察,他发现并不是这个员工有态度问题.对方的工作很勤恳,也很用心.但是总是在一个环节上出错.连员工自己也很着急.张主管根据自己的亲身经验,做下来与这个同事开会,手把手地告诉对方应该如何做,遇到意外情况应该如何处理等等.当时对方表示听懂了,而且看起来是懂了.但回到他自己处理情况时,又会出同样的问题•这到底是怎么回事呢?张主管应该怎么办?管理者的辅导技巧EffectiveCoachingSkillsBwiseManagementConsulting&Training请问下面第二个图的空间是怎么来的?你是一名教练•在执行你的计划，实现你的目标中，你的员工需要你的不断关注与支持。通过辅导你可以帮助员工个人获得成功，整个部门/团队也可以获得成功。当你做到以下各点，你不仅帮助员工获得成功，你自己也能成功地完成你的角色任务与职责。你是一名教练•教会他们一种新技能•解释清楚程序，标准，战略方法，游戏规则•帮助他们调整适应变革•支持他们的业绩表现•修正他们的行为使他们工作更有效率•帮助他们解决问题•帮助他们促进职业发展讨论•一支训练有素的员工队伍可以如何帮助我完成我的经理目标?它的好处是什么?•我的目标是什么？•我的理想团队是什么？可能需要辅导的工作情况•按照个人面临的情况划勾：–□1.新员工熟悉业务与培训–□2.讲授新工作技能–□3.需要说明工作单位的标准–□4.需要说明公司的文化背景和政策情况–□5.需要对工作表现的简单纠正–□6.目标或业务条件变化–□7.刚进入新团体–□8.员工面临新的工作经历–□9.需要帮助设置优先次序的员工–□10.培训课程跟进–□11.业绩表现中下等的员工–□12.需要进一步提高良好业绩的员工–□13.希望创造最佳业绩的员工–□14.正式或非正式的业绩评估–□15.需要为实现进一步事业目标做准备的员工–□16.需要为承担更富于挑战性的工作做准备的员工–□17.需要增强自信的员工–□18.当权力之争影响团队凝聚力的时候可能需要辅导的工作情况•你想到的其他需要辅导的情况19.20.辅导工作能带来诸多好处•使你获得员工发展专家的美名•你的部门产量提高，你获得老板的赞许•使你的授权工作变得更为容易•让你自己有时间忙更有意的工作•员工技能提高使你的工作变得容易•培养开发大家的领导责任辅导工作能带来诸多好处•增加员工的工作积极性和主观能动性•使工作完成得更有质量•增加员工的创造积极性和承担风险的安全感•明确团队目标角色和责任，增加团队凝聚力•在业绩评估过程中不再有突如其来的惊讶和习惯性防卫什么是辅导？•成功的辅导使能促进业绩不断改进的一项活动•辅导是领导与下属或团队的一次谈话，最终能够导致业绩结果的不断改善。•辅导是领导与员工的一次谈话模式，它运用一种模式，使用具体的业务信息，其结果能够业绩结果的不断改善。王主管的问题•王主管是个做事很爽快的人.他从不婆婆妈妈,决定事情,处理事情都是雷厉风行.他手下的员工对他的风格也都认可.•可是年底考核的时候,王主管的上级提出来,他在培养员工,关心员工方面做得不好.他手下的员工感觉压力太大,得不到应有的支持和帮助•王主管心里想,我是这样一个性格,他们都知道.如果他们有问题或者有难处,应该来主动找我才是,我肯定会给他们帮助的.为什么我必须要跟在他们屁股后面罗嗦呢?为什么当主管不能当得痛快一点?•请思考:王主管的想法有没有道理?辅导者的素质要求•对业务目标的忠诚•对员工成长的关注•对员工发展潜能的信任管理者权力的七个基础与辅导的责任•惩罚权力•关系权力•专家权力•信息权力•职务权力•个人魅力•奖励权力辅导者的技能要求•根据自己的价值观，优秀教练必须将自己的辅导理念转换成出色的辅导行为。优秀的教练必须具有以下基本技能才能更好地与下属相互沟通。•关注•询问•归纳•认可•坚持原则关注•有心:知道该做•上心:愿意去做•用心:努力去做•细心:敏感地做•留心:随时去做请思考下面的对话是否有效:•经理:小王,你那边情况怎么样?•小王:还行,挺着吧.竞争太厉害•经理:什么叫“挺着吧”.你这个态度可是不行.不管怎么说,你得把任务完成.•小王:当然了,我一定争取.不过有些事情不是以我的想法而转移的•经理:你这是心态问题.不要老是给自己找借口.你没有听见那句话吗:“多给成功找方法.少给失败找借口!”•小王:我没有找借口,我只是说尽力而为.但是..•经理:好啦,别说了.你就是容易给自己找理由.不管如何,必须完成任务.•小王:…询问•探询•确认•交流•换位•聆听•感受请分析:•经理:好,今天的会就开到这里.大家有什么问题?•小李:我有个问题.如果我忙不过来,公司会不会给我手下增加人手?•经理:目前不会.你需要自己好好计划,自己克服•小李:那如果就是忙不过来怎么办呢?•小王:都忙不过来,那还能怎么样?尽量想办法找出路嘛•小宋:经理,如果我执行了这个新政策,下面的人有意见,我处理不了的话,你能出面吗?•小刘:经理,我想赶快把这个事情落实下去,可是好象心里没底,因为从来没有干过•经理:大家听着,这次的新政策一定要坚决执行.不管什么困难,必须自己尽量想办法解决.我们每个人压力都很大,我也一样.面对挑战和困难,我们必须有足够的信心去克服.我们的团队是最有战斗力的.好,散会•请问:从这些问话里,能否听出每个人的状态?经理应该如何应对?归纳•整理信息•把握核心要求•列出重点•确定关注的问题或事项测试题:谁养鱼?•有五栋五种颜色的房子。(2)每一位房子的主人国籍不同。喝饮料不同，抽的香烟不同，养的庞物不同条件：•(1)英国人住在红房子里；•(2)瑞典人养了一条狗；•(3)丹麦人喝茶；•(4)绿房子在白房子左边；•(5)绿房子主人喝咖啡；•(6)抽PALLMALL烟的人养了一只鸟；•(7)黄房子主人抽DUNHILL烟；•(8)住在中间那间房子的人喝牛奶；•(9)挪威人住第一间房子；•(10)抽混合烟的人住在养猫人旁边；•(11)养马人住在抽DUNHILL烟的人旁边；•(12)抽BLUEMASTER烟的人喝啤酒；•(13)德国人抽PRINCE烟；•(14)挪人住在蓝房子旁边；•(15)抽混合烟的人的邻居喝矿泉水；•请看下列表格，你就可以知道结果。颜色黄房子蓝房子红房子白房子绿房子国籍挪威丹麦英国瑞典德国饮料水茶牛奶啤酒咖啡香烟DUNHILL混和烟PALLMALLBLUEMASTEPRINCE宠物猫马鸟狗鱼结论应当是德国人答案认可•细心的观察•随时随地提出•不为事小而不说•针对每个人•注意方法:拍肩膀?真诚地笑?...坚持原则•明白标准•对原则的固执•笑在标准实现的时候•学会摇头•叫真是痛苦的做好辅导的准备•我对我的下属有明确的目标和工作标准•我已经向他们明确阐明了这些目标与标准•我已经对他们就这些标准和到达目标的技能进行了相应的培训•我留意观察了我员工的工作中表现出来的技能和行为•我找到了一些影响他们做事结果的主要行为或技能方面的问题请做趣味题:•很久以前,有一位残忍的国王对智者说:–你必须说一句话,如果你说的是真话,我会将你吊死–如果你说的是假话,我会将你砍死–你说吧!•智者想了想,说出一句话,国王听了后就把他放了.•请问,他说的是什么?Module2你的队员•他们是谁?•他们的需求与责任•他们的现状•他们的障碍于问题•练习重温我的领导角色•我的工作目标：我做管理工作的目的是什么?–A–B–C–D重温我的领导角色•我的员工成功所需要的技能是什么？员工姓名期待能力期待的动力期待的责任他们目前的成熟程度员工姓名实际能力实际的动力实际的责任他们目前的成熟程度•他们的实际能力与期待能力之间的差距是什么？他们目前的成熟程度•他们发展前进的主要障碍问题是什么？他们目前的成熟程度•辅导如何能够帮助你的员工改进他们的业绩?他们目前的成熟程度•你对他们的技能发展计划？姓名技能发展何时达到请看案例:刘江的团队刘江的团队•刘江是某部门的经理，他手下有四名员工，王、李、赵和陈。下面是这四位同事的简略情况，请讨论如何帮助刘江辅导他们，使他们更开心、有效果地工作：刘江的团队•王（男）刚刚应聘加入公司。他精神饱满，形象清爽、利索，做事情带着一股热情和朝气，也很愿意向老员工学习和交朋友。但是，因为出来乍到，他对公司的操作程序和相关规章、环境并不熟悉，对部门内部合作机制的前因后果缺乏了解，其他部门的同事大都不熟悉，所以有时会发生满腔热忱地做事，但效果不理想的情况，甚至在别的同事那碰到软钉子。刘江有时想“随他磨炼吧，慢慢就好了”。刘江的团队•李（女）来公司已经快一年了。她也经历了王的类似状况。但经过磕磕碰碰，她逐渐冷静下来，慢慢地自己摸索、学习，对公司、环境、客户、程序、人际关系等等都比较了解了。她渐渐感到日复一日的上班并不复杂，自己的工作也并不象以前想象的那样富于挑战性，加上比较要好的老同事的影响，她开始变得稳定了，也不象以前那么热情洋溢和兴奋，心里有什么想法也不大多说了。有的同事向刘江反映说她与其他部门的沟通不够好，刘江向她指出这个问题时，她诚恳地表示要注意，但过了一段时间，效果不明显。刘江的团队•赵（男）是一个老员工。他参加工作有十年的历史，来公司也有二年半了。他做事很有经验、也很快，但刘江感觉到他有时有些消极，分配工作时遇到喜欢的情况就兴趣很高，干得利利索索；然而遇到不大喜欢的事情，他会放慢速度，个别时拖拖拉拉，甚至发发牢骚，如：“做这么辛苦的工作，公司应该有很好的物质鼓励才是。。。”云云。赵的人际关系也有些问题，在公司里他仅仅同他看得上的几个同事走得很近，互相也很配合，但对其他同事则往往持公事公办的态度。刘江与他交待工作的时候，他会尽量往对自己有利的方向争取条件，如果出了问题，他也往往有很合理的理由把责任转移出去。刘江的团队•陈（男）加入公司有二年的时间，他是那种积极向上的同事,肯于助人，担当任何工作都有条不紊地完成，即使出了意外任务失败，他也会直截了当地找到刘江承担责任，然后说明情况，并提出建议。他虽然不是那种张扬的人，但为人也很热情、开朗，大家也都愿意与他交流和合作。刘江对陈有很好的印象和评价，也为有这样的