注会公司战略与风险管理

第一章、战略与战略管理第一节、企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略（一）战略是一种计划（Plan）（二）战略是一种计谋（Ploy）（三）战略是一种模式（Pattern）（四）战略是一种定位（Position）（五）战略是一种观念（Perspective）三、企业战略的结构层次（一）公司战略（二）业务单位战略（三）职能战略四、战略的关键要素（一）有愿景（二）具有可持续性（三）具有有效传递战略的流程（四）与获取竞争优势有关（五）能利用企业与环境之间的关系五、战略测试（一）应用相关性检验1、价值增值检验2、竞争优势检验3、一致性检验（二）学术严谨性检验1、原创性检验2、目标性检验3、灵活性检验4、逻辑一致性检验5、风险和资源检验第二节、企业的使命与目标一、企业存在的理由二、确定企业的使命和目标三、企业使命的要素1、反映企业定位，包括企业盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。2、有导向作用。3、说明业务范围，既生产什么产品、在哪个领域经营。4、有利于界定企业自身的形象、加深客户对企业的认知。5、企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。四、企业使命陈述五、确定战略目标S（specific）M（measurable）A（attainable）R（relevant）T（time-based）第三节、企业战略的发展途径一、理性方法1、进行企业评估2、确定使命和目标3、进行差距分析4、进行战略选择5、执行所选择的战略缺陷1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。4、目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。5、正式的计划阻碍了战略思考。6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。二、应急方法缺陷1、应急方法期望董事会成员简单放权，让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。2、应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好的分配团队资源。3、特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱。第四节、战略管理概述一、战略管理的含义特点1、战略管理是关于企业整体的管理。2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性。4、战略管理涉及企业的变革。二、战略管理的流程（一）、战略分析（二）、战略制定1、公司（总体）战略选择成长型战略：一体化战略、多元化战略、密集成长型战略稳定性战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略收缩型战略：扭转战略、剥离战略、清算战略2、业务单位战略选择成本领先战略、产差异化战略、集中化战略（三）、战略实施1、组织调整2、调动资源3、管理变革第二章、战略分析—外部环境第一节、一般宏观环境分析（PEST）一、政治和法律环境因素（一）政治环境因素分析1、企业所在国家和地区的政局稳定状况。2、政府行为对企业的影响。3、执政党所持的态度和所执行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。4、各政治利益集团对企业活动产生的影响。政治风险1、所有权风险2、经营风险3、转移风险规避风险1、在向某个国家投资前先进行详细的风险评估2、与其他企业一起执行项目以分散风险3、避免完全信赖某个国家4、向本国政府寻求政治支持5、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持（二）法律环境因分析1、法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律规范。2、国家司法机关和执法机关3、企业的法律意识4、国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境（三）政治环境法律环境对企业影响的特点1、不可测性2、直接性3、不可你转性二、经济环境因素（一）社会经济结构（二）经济发展水平（三）经济体制（四）宏观经济环境（五）当前经济状况（六）其他一般经济条件三、社会和文化环境因素（一）人口因素（二）社会流动性（三）消费心理（四）生活方式变化（五）文化传统（六）价值观四、技术环境因素第二节、行业环境分析一、行业与行业环境二、行业生命周期（一）起步期（二）成长期（三）成熟期（四）衰退期三、波特的五力模型（一）行业新进入者的威胁进入壁垒1、规模经济2、客户忠诚度3、资本金投入4、转换成本5、对销售渠道的使用权6、政府政策7、现有产品的成本优势（二）供应商的议价能力影响因素1、市场中没有替代品，因而没有其他供货商2、该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售4、供应商的产品对客户的生产业务很重要5、企业的采购量占供应商产量的比例很低6、供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场（三）购买商的议价能力影响因素1、购买商从买卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例2、购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要3、转换其他供应商购买的成本较低4、购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高5、购买商所购买的产品或服务容易被替代6、购买商的采购人员具有高超的谈判技巧7、购买商有能力自相制造或提供供应商的产品或服务（四）替代产品的威胁（五）同业竞争者的竞争强度1、竞争者的数量2、行业增长率3、行业的固定成本4、产品的转换成本5、不确定性6、战略重要性7、退出壁垒四、五力模型的局限性1、该分析模型基本上是静态的2、该行业能够确定企业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的3、该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以指定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。5、该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品威胁的可能性。第三节、经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析（一）竞争对手分析（二）竞争性定位（三）了解消费者1、消费细分（1）市场细分○1人口细分○2地理细分○3应用细分○4价值细分○5心里细分○6品牌忠诚度○7生活形态细分○8购买特性（2）工业细分2、消费动机3、为满足的需求二、融资来源三、劳动力市场状况第四节、国际商业环境和国际化经营的概念和分析一、国际化战略（一）多国化战略（二）全球化战略（三）跨国化战略二、国际化经营的动因（一）寻求资源（二）寻求市场（三）寻求效率（四）寻求战略性资产三、钻石模型分析（一）有利因素状况（二）钻石条件（三）相关和支持性行业的存在（四）企业战略、结构和同业竞争四、国际贸易生命周期（一）国际贸易的产生（二）国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章、战略分析—内部资源、能力与核心竞争力第一节、战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（一）企业资源1、有形资源2、无形资源3、组织资源（二）企业能力1、研发能力2、生产管理能力3、营销能力（1）产品竞争能力（2）销售活动能力（3）市场决策能力4、财务能力5、组织管理能力（三）企业核心竞争力1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可替代的资源5、持久的资源二、核心竞争力的辨别（一）功能和资源分析（二）过程系统分析三、评价核心竞争力（一）评价的基础和方法1、企业的自我评价2、行业内部比较3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手的信息（二）基准分析概论和实践1、基准对象2、基准类型（1）内部基准（2）竞争性基准（3）过程或活动基准（4）一般基准（5）顾客基准3、基准分析练习（三）市场竞争总论第二节、企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析（一）实物资源（二）无形资源和其他资源（三）人力资源和劳动力市场1、员工人数2、技术基础3、企业文化4、员工对企业的认知5、劳动力结构6、劳动力与资本的完美结合7、服务水平8、人力资本和知识行业（四）技术资源（五）财务资源二、价值链分析（一）将资源转化为价值链1、市场差异化2、质量保证3、链条组织（二）波特的价值链理论（三）价值链中的五种基本活动1、五种基本活动的内容（1）进货后勤（2）生产经营（3）发货后勤（4）市场营销（5）服务2、四种辅助活动的内容（1）企业的基础设施建设（2）采购（3）人力资源管理（4）技术开发（四）价值链中资源的分解与描述1、识别价值活动2、识别成本或价值驱动因素3、识别联系（五）波特价值链的应用实例三、超越竞争对手1、产品差异化2、市场差异化3、分销渠道4、技术的发展5、产品创新第三节、SWOT分析一、SWOT分析的概念和应用二、SWOT分析的四个变量（一）优势（二）劣势（三）机会（四）威胁三、内部资源分析与外部环境分析的匹配（一）优势与劣势（二）机会与威胁第四章、战略选择第一节、差距分析一、外部环境与经营战略差距（一）宏观环境与经营战略差距（二）行业环境与经营战略差距（三）行业竞争对手与经营战略差距二、内部环境与经营战略差距（一）能力与经营战略差距（二）企业业绩与经营战略差距（三）主要利益相关者与经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节、企业战略选择一、总体战略选择（一）成长型战略1、一体化战略（1）纵向一体化战略（2）横向一体化战略2、密集成长型战略（1）市场渗透—现有产品和市场（2）产品开发—新产品和现有市场（3）市场开发—现有产品和新市场3、多元化成长战略—新产品和新市场（二）稳定型战略1、暂停战略2、无变战略3、维持利润战略（三）收缩型战略1、扭转战略2、剥离战略3、清算战略二、业务单位战略的选择（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略（四）一般战略中的概念性难题（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（六）业务定位选择三、职能战略的选择第三节、战略发展方法一、内部发展二、并购战略（一）并购的动因（二）并购的类型1、按并购双方所处的行业分类（1）横向并购（2）纵向并购（3）混合并购2、按被并购方的态度分类（1）友善并购（2）敌意并购3、按并购方的省份分类（1）产业资本并购（2）金融资本并购4、按收购资金来源分类杠杆收购、非杠杆收购（三）并购失败的原因分析1、并购后不能很好地进行企业整合2、决策不当的并购3、支付过高的并购费用（四）跨境并购（五）协同效应1、营销与销售协同效应2、经营协同效应3、财务协同效应4、管理协同效应（六）选择并购对象时的价值评估（1）市盈率法（2）目标企业的股票现价（3）净资产价值（4）股票生息率（5）现金流折现法（6）投资回报率（七）波特的吸引力测试1、“进入成本”测试2、“相得益彰“测试三、联合发展和战略联盟（一）合营企业（二）特许经营（三）OEM（originalequipmentmanufacture）委托制造第四节、战略评估及选择一、战略适宜性的分析（一）评估战略适宜性的考虑因素1、维持市场份额2、市场扩张3、市场紧缩4、内部发展5、兼并发展6、联合发展和战略联盟（二）生命周期分析（三）资源和能力考虑（四）企业概况分析二、战略筛选1、情景分析法2、评级和评分法3、决策树法三、战略的可行性分析（一）评估可行性的考虑因素（二）评估战略可行性的方法1、资金流量分析2、盈亏平衡分析3、资源配置分析四、战略的可接受性分析（一）评估可接受性的考虑因素（二）测试战略的可接受性1、环境因素2、内部能力和特征3、可用资源4、风险偏好（三）特定所产生的投资回报1、投入资本回报率法2、现金净流量法3、投资回收期法4、未来现金流折现分析法（四）成本和效益分析的局限性五、行动计划第五节、风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源（一）风险与不确定性的含义1、风险2、不确定性（二）风险的类型1、自然风险2、经济风险3、财务风险4、经营风险5、货币风险6、政治风险二、风险评估及管理（一）风险评估（二）风险管理第六节、企业与企业的战略开发（一）战略规划和正式评估（二）作出决策（三）学习和经验（四）主要的利益相关者第五章、战略实施第一节、组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素（一）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素1、最有效的方式工作2、企业经营所处的环境是关键因素3、企业所采用的技术、企业规模4