如何培养新人

如何培养新人培养新人的作用招到合适的人留住合适的人促进人才成长优化团队结构补充人员不足如何选人三看:能力—能力和潜质;愿力—行动力和心态习惯—个人特性与曾经的工作冲突选合适的人:刚从小公司出来,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；(销售三种人)不合适的人:在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。一周定来去,一月定方向如何稳住新人流失原因及解决薪酬问题--耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样；文化问题--引导建立新的价值观，做好思想工作；管理者问题--转换方法，不行换部门；团队接纳程度--找到能接纳他的人，导入传帮带；业务运作、工作方法不能适应问题--加大工作指导，推动快速协助出单；工作压力大，工作无方向--过程指导，给方向；新人常见问题入职怎么没有人都关注我--期望团队协作,获得帮助,被重视我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里--缺乏对团队了解打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话--不能正确看待拒绝经常被拒绝，是不是产品有问题--疑虑,缺少解决问题的方法经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！--有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法好想经理跟我一起去客户--害怕独立,不够自信我这么努力为什么不签单--无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力降我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户--怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通\问题在经理还是在员工?这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作--有退意,习惯性给看自己找后路同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？--相互影响，缺少对自己积极的肯定，建立榜样，积极的影响力经理需要掌握的问题现在公司处于何种状态？公司及所在产业的远景为何？谁是我们的顾客？谁是我们最大的竞争对手？我们的市场发展又如何？我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？是否研发新产品？培养新人加强对企业文化和部门文化的认同培养新人销售技能师徒制,传帮带培养新人销售技能新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解；访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。新人掌握销售技能的4个阶段整理：将公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。师徒制,传帮带老员工优势企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；传帮带师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。如何调动老员工晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导；文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导；利益：利益引导，更多的表扬；竞争：赛马不相马，引进外来竞争；培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。经理的”传帮带”的工作“看”：参与过程，做好示范；“想”，开动脑筋，独立思考解决问题；“问”，多请教，有问必答；“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。经理的关注点第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。经理对新员工的直接指导“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。“逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况,团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。“奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。经理对新员工的日常管理第一天：培训、工作执行检查；发放资料：相关产品资料、市场工具等；明确目标,交待任务；落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件:晨会:明确目标,分配任务;工作时间段内:检查\指导\评估;安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做\多问为什么\?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决;每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟;要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因；不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。一周计划公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队；以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具；定目标，对达成情况进行考核；解决好培训理论记忆、口语转化；解说产品清晰，常规问题一对一解答；五步销售法理解执行准确；常用话术的文字化；常用技巧的摸拟与运用；组织一次产品考试；（时间在入职第三天）对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离；解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。一个月的计划确定新员工了解整个公司的营运状况。明确责任和义务:我的工作职责是什么（目标及任务）下一步我的工作如何开展（制度与流程）一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）