第三章 绩效计划与指标体系构建

1绩效计划与指标体系构建——BSC、CSF、KPI应用与实践“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”——RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”2制定绩效计划(PerformancePlan)的步骤绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。准备阶段企业的战略是什么？为完成这个战略，我们所处的业务单元的目标是什么？为了实现目标，对员工的期望是什么？员工的工作应该制定什么样的标准？员工开展工作过程中需要什么权力与资源？员工对工作目标和如何完成的认识是什么？可能遇到的困难与障碍是什么？需要组织怎么支持与帮助？3沟通阶段谁来沟通？谁参与？沟通什么？为什么？何时沟通？何地沟通？如何沟通？制定绩效计划(PerformancePlan)的步骤4绩效计划的审定与确认员工在本绩效周期的主要工作内容与职责是什么？应达到何种效果？这些结果可以从哪些方面去衡量，评价标准是什么？员工的各项工作目标的权重如何？员工在绩效周期应如何分阶段地实现各种目标？员工在完成工作任务时拥有什么权利，决策权限呢？员工从事该工作的目的与意义何在？如何沟通？为完成工作任务，员工是否有必要接受培训或自我学习？制定绩效计划(PerformancePlan)的步骤5制定绩效计划的原则价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。突出重点原则。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。制定绩效计划(PerformancePlan)的原则6制定绩效计划的原则可行性原则。责权利相一致，目标具有挑战性。全员参与原则。争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与可使各方的潜在利益冲突暴露出来。足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连。客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。综合平衡原则。绩通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。职位特色原则。绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。制定绩效计划(PerformancePlan)的原则7指标体系构建思路企业愿景与宗旨企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ绩效管理工具：BSC8指标体系构建思路TheBalancedScore-card【参教p75】9指标体系构建思路MichaelPoter：战略是关于选择的，选择正确的竞赛去赢！MichaelPoter：只有当组织有一个明确的公司战略，并确认了其总体绩效的组成元素（这些元素对实现竞争优势是必须的）时，绩效管理才能是有效的！)企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。10企业的愿景（CorporateVision）公司愿景企业对其发展前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，其为企业提供了一种经营管理的原则、方向和哲学的指导。狭义：公司愿景是产品导向的。例：一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其愿景定义为生产计算机。广义:公司愿景是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。如前面提到的这家高新技术公司，如果将其公司愿景定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”。英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”,被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。11宗旨（Mission）顾客：谁是企业的主要顾客？产品或服务：企业的主要产品或服务是什么？市场：企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术：企业的主导技术是什么？对企业生存、发展和盈利的关注：对企业近、中、远的经济目标的态度是什么？哲学：企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？自我意识：企业的长处和竞争优势是什么？对公众影响的关注：企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？利益协调的有效性：是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益？激励程度：展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？12战略规划过程13战略类型（Strategy）14战略要求（SMART标准）S：具体的（Specific）、可拓展（Stretching）M：可衡量（Measurable）A：可实现(Attainable)、可接受(Accepted)R：现实的（Realistic)、能记录（Recorded）T：可追踪（Traceable）、有时限（Time-bound）深度链接：沃尔玛（wal-mart）——成本领先战略的经营典范差异化——成就水井坊集中化战略在医院服务中的应用只做全明星业务：现代金融体系下企业如何多元化家电企业的战略联盟--海尔与三洋的案例研究15TheBalancedScore-card驾驶飞机所需的信息环境（天气、机场）燃料飞行速度、高度方向目的地·····管理企业所需要的信息··········一个简单的例子16TheBalancedScore-card平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察企业企业实现其远景及战略目标的程度。财务角度：“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”客户角度：“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”内部营运角度：“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”学习与发展角度：“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”定义17平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：学分达标率、员工满意度、有价值案例提交量、人均产出公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：销售额、利润、成本、投资回报率、应收帐款…客户类指标例如：市场占有率、客户忠诚度、老客户保有率、销售增长率…内部营运类指标例如：制度/流程建设计划完成率、质量达标率、开发时间达标率、内部客户满意度平衡计分卡是战略执行工具使命（存在）愿景（蓝图）宗旨（目标）战略（对策）平衡计分卡（指标和重点）战略行动方案（需要做什么）个人目标（我需要做什么）战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的团队战略地图（诠释战略）19平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素320平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用21财务层面：长、短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率•新收入来源：新的产品、市场和伙伴•改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值•减少现金支出•减少缺陷；提高成品率•现有资产的管理能力•进行增量投资减少瓶颈22产品/市场机遇矩阵（Product/MarketOpportunityMatrix）:选用那种战略取决于业务单位或产品的市场饱和程度及推出新产品的能力。市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification原有市场新市场原有产品新产品23平衡计分卡－财务类指标财务考核指标收入增长降低成本/提高生产率资产利用率•不同产品销售增长率•来自新产品、新服务和新客户的收入增长•人均营业额•经济附加值•投资额(占销售额的%)•研发(占销售额的%)•目标客户群占有率•交叉销售•产品新用途开发后的收入增长•客户和产品线的赢利能力•客户和产品线的赢利能力•不能带来利润的客户比例•与竞争者成本比较•成本下降率•间接费用(占销售额的%)•营运资本周转率(现金循环)•投入资本回报率•资产利用率•单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)•回收期成熟期发展期来源:“平衡记分卡：将战略转化为行动”对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。24平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标25长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户层面：战略基础是差异化的价值主张•客户盈利性•市场份额•客户份额•客户获得率•客户保持率产品/服务特征关系形象功能质量可用性选择价格服务伙伴关系品牌客户层面客户价值主张财务层面客户价值主张类型成本领先提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务产品差异化：利益、使用者、特色等服务、人事差异化新旧市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先战略全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新27采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张成本领先•丰田•麦当劳•戴尔•美国西南航空公司•沃尔玛产品领先战略•索尼•奔驰•英特尔全面客户解决方案•IBM•高盛•美孚系统锁定•微软、思科•E-BAY、黄页•VISA,万事达28经典案例简析价值主张Overallcostlead