世界五百强企业(制造业)班组长培训大全

杰出班组长培训2课堂公约1、讲课时请大家将手机设置静音；2、请勿喧哗及走动以免影响他人；3、保持开放的心态；4、互动时请大家踊跃回答问题；3分组每组3-6人，选出一个组长，在进行案例分析时组织组员讨论，并代表本组发言。4班组长概述现场管理生产过程管理部属的培育人际关系和团队建设培训大纲5班组长的地位班组长的角色如何处理好上下级关系班组长的立场（三种声音）班组长的职责班组长的技能要求第一部分:班组长概述6我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组把事情做好。为什么要学这门课程？由技术能手向“技术+管理”的角色转化7号称“兵头将尾”的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩效。班组长的素质会影响企业经营绩效的高低8俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理。班组长自身成长的需要机遇只会留给有准备的人9企业要发展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速发展的企业一定要注重后备人才的培养。企业培养后备人才的需要十年树木、百年树人10企业的纵向管理层次班组长的地位班组长的地位11班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。千万别小看这七品芝麻官！职位不高决策不少麻雀虽小责任不小在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。12技术人才型(对待设备的方法对待人)盲目听命型(愚忠、态度强硬、官僚作风)大撒把型(得过且过、缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实、缺乏领导)哥们义气型(感情用事、缺乏原则)几类典型的班组长你是哪一种？13班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。班组长是员工和经营管理层的联系者。班组长的角色班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。14处理好与上、下级的关系要做“润滑油”，不要做“夹心饼干”上有经理、下有员工干得好，两头称道干不好，两边得罪1、了解下级对你的期望2、了解领导的期望15办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导、解决困难荣誉、赞扬……下级对你的期望还有什么？16上级对你的期望在你的权限内，尽你所能地处理好问题重视结果胜于过程先做事、再讲其他不要越权处理权威、尊重……17班组长的立场站在部下和上级辅助人员的立场说话面对直接上司站在经营者的立场，用领导的声音讲话面对部下面对经营者站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话18班组长的职责3、辅助上级决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。你们的职责有哪些？1、作业（生产）管理作业计划安排、排班、质量/成本/交期控制、物料管理、机器保养。2、事务管理人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。19见识：判断事物本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术能力见识人情技术高层（总经理，老板）541中层（部门经理级别）334基层（班组级）226班组长的技能要求20第二部分:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费问题分析与改善标准与标准化目视与看板管理21现场管理的金科玉律三现主义走动管理标准化22三现主义：现时、现场、现物（现象）•当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。•检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。•当场采取处理措施。•发掘真正的原因并将它排除。•标准化以防止再次发生。三现法何谓三现主义？23案例(1)分析某塑胶成型车间一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。你作为班长，遇到类似情况应如何处理？24到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。走动管理班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力(单位时间产量)、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。25走动管理的四部曲：看、访、查、追走动管理是一种很好的管理方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。26质量（Quality）成本（Cost）交货期（Delivery）安全（Safety）设备（Equipment）效率（Efficiency）士气（Morale）现场管理的主要项目现场管理管什么？27第一，“五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。现场的质量管理28现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良、流出不良4级水准没有检查，无法控制不良29现场成本管理的着眼点：现场的成本管理问题:你们公司现场成本管理有那些要求?你们是如何做的?人Man料Material（制造业物料占成本60%以上）机Machine法Method环Environment30现场成本管理的方法要素降低成本的一般方法降低成本的最佳方法人机料法环解雇员工、压缩编制招聘优秀人才、编制自动压缩设备出现故障后维修费用的控制全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时间不断向供应商压价降低质量要求建立与供应商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线(合理的生产线工人)提高工作质量认为关系不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用31现场交货期管理采购周期技术研发订单处理制造周期交付周期客户完整交期的概念班组长要关注的交期32产前有计划产中有控制（产量、一次合格率、效率）产后有总结生产数据化控制目标化效果评估数量化制造周期管理问题：你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些？怎样做好制造周期的控制？33现场安全管理海因里希安全金字塔34在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。35现场管理的方法80/20法则目标管理PDCA循环6S管理杜绝现场的浪费问题分析与改善标准化目视与看板管理3680/20法则：重要的少数/关键的多数影响目标、指标的工作；上级特别强调的方面；对后工序影响较大的工作；影响其他部门的跨部门工作；员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？如何判断重要的少数：37目标管理通过目标管理方式对重点项目进行管理和控制目标管理的SMART原则SpecificMeasurableAction-orientedRealisticTime-related目标管理的FEW原则FocusEmployee-join-inWeight-related38PDCA-Standardization循环现状PDCA-SPDCA-SPDCA-S39整理(seiri)：区分有用与无用，保留有用的，清除无用的整顿(seiton)：分门别类,各就各位（三定一标示）清扫(seiso)：工作场所及设备清理、打扫，设备点检清洁(seiketsu)：保持整理、整顿、清扫的成果安全（safety）：严格遵守安全规则素养(shisuke)：规范化、制度化、习惯化6S管理40整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；安全：遵守规范，防患未然；修养：形成制度，养成习惯。6S要诀41杜绝现场的浪费浪费是什么？传统的看法：报废材料、退货、废弃物现代的定义：一切无用的实物以及不增值的活动42浪费加工过剩搬运返工返修库存等待动作过量生产现场七大浪费43过量生产的浪费：在制品、成品多做或过早做的浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理费用增加占用场地经营风险没有过量生产：在制品没有储存，始终处于生产状态危害44观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待的浪费：等待零件到达或在机器加工中等待的浪费效率下降、影响士气等待的原因45厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运工作没有产生价值不必要搬运的原因46质量成本意识标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费加工过剩的原因47库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!48流程布置欠佳动作闲置动作过量、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费工序动作分解不合理49能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）基本动作要素组合数越少越好将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当消除动作的浪费(动作经济原则):50搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费人、机、料、法的浪费51问题的分析与改善问题意识“问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题52只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也一样。身为班组长，最大的任务之一就是不断地发现问题和解决问题。培养问题意识无问题＝有问题有问题＝少问题53问题分析与改善的步骤对策可行性评价界定原因明确问题确定解决目标现状把握原因的分析调查确定对策标准化效果反馈实施对策解