年联大专升本管理学内部辅导-(2)

2010年专升本《管理学》辅导（二）北京专升本论坛：章企业组织创新主要影响次要影响信息反馈第二部分决策与计划第五章决策与决策方法第六章计划与计划工作第七章战略性计划与计划实施第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策的方法第一节决策与决策理论一、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理就是决策管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会决策的定义第一节决策与决策理论二、决策的原则满意原则，而非最优原则（为什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果第一节决策与决策理论三、决策的依据信息第一节决策与决策理论四、决策的理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用第一节决策与决策理论（二）行为决策理论始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象第二节决策过程一.识别机会或诊断问题二.明确目标→阐明问题现状三.拟定备选方案四.评估备选方案五.作出决定六.选择实施战略七.监督和评估一.环境二.过去决策三.决策者对风险的态度四.伦理五.组织文化六.时间第三节决策的影响因素第四节决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法（A.F.Osborn）对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议名义小组技术德尔菲技术第四节决策的方法（二）有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法2.政策指导矩阵波士顿矩阵基本思想：两个以上经营单位相互区分的产品－市场片为每个经营单位确定方向标准：相对竞争地位业务增长率应用解释明星幼童金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位波士顿矩阵第四节决策的方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解2.量本利分析（盈亏平衡分析法）固定成本变动成本保本产量安全边际（率）第四节决策的方法（二）风险型决策方法决策树法方案枝状态枝期望收益销路好0.7100万元销路差0.3-20万元销路好0.740万元销路差0.330万元销路好0.7扩建95万元不扩建40万元销路差0.330万元1123H第四节决策的方法（三）不确定型决策方法1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程第一节计划的概念及其性质一、计划的概念计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。进程、时间和重要的计划编制前提一、计划的概念计划必须清楚地确定和描述这些内容：What——做什么？Why——为什么做？Who——谁去做：计划的执行者Where——何地做？When——何时做？How——怎样做？二、计划与决策决策的涵义：决策是对组织活动、方向、内容以及方式的选择。三、计划的性质计划工作管理活动的桥梁组织、领导和控制等管理活动的基础具有经济性为实现组织目标服务具有普遍性和秩序性第二节计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度(涉及时间长短和涉及的范围广狭)战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划计划的层次体系战略战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。第三节计划编制过程计划编制的步骤⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律现在②认清现在未来①确定目标过去③研究过去⑥制订主要计划⑦制订派生计划⑧制订预算第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？一、远景和使命一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。一、远景和使命一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription二、远景陈述(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。核心价值观是企业本质的主义默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升迪斯尼公司不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力索尼公司提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性核心目的Coreurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福核心目的是组织存在的理由3M创新地解决不可解决的问题惠普公司Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献MaryKayCosmetics:给妇女无限机会麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受(2)想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。远景层次的目标：10-30年目标ision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司(2)定性法汽车民主化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。打垮阿迪达斯。击垮雅马哈。(4)角色定位法成为运动产业的耐克。20后公司像HP今天这样受人尊敬。成为美国西部的哈佛。生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。(1)使命陈述的九要素:1.用户(customers)：公司的用户是谁？2.产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场(markets)：公司在哪些地域竞争？4.技术(technology)：公司的技术是否是最新的？5.对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(1)使命陈述的九要素:6.观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8.对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。很容易把竞争看得过窄和过于悲观。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。二、行业结构研究一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。二、行业结构研究产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。评价产业吸引力。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。识别改变产业结构的机会。产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)1.入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复