营销网络建设与渠道管理手稿

营销网络建设与渠道管理[e-mail]2004-10-10目录1、第一单元渠道及分销的定义2、第二单元流通模式3、第三单元厂商关系4、第四单元渠道结构5、第五单元渠道评估和选择6、第六单元渠道管理与服务第一单元渠道及分销的定义(一)渠道的定义1、定义：制造商与用户之间的流通环节，包括批发商与零售商。2、渠道的形态包括：A、分销商：代理和批发B、零售商C、物流商、服务商、电子商务(二)分销的定义1、广义定义：批发与零售2、狭义定义：只批发，负责分货3、分销结构：制造商、流通商、顾客价值链的组合研产销运输采购销售服务制造商内部价值链流通商内部价值链顾客内部价值链产品价值链(三)销售的定义销售的基本原则：A、价值链最短：中间环节趋少，通路扁平化B、价值链一体化：制造商---流通商---顾客组合（关联）最优C、价值链最快：价值链上的商流、物流、信息流最快D、附加价值切分最合理：附加值的分布合理（具有竞争优势）价值链最短MOTO的渠道策略：A、天音冲量（30%）B、自建直供网络，如为协亨、苏宁、国美供货（40%）C、发展区域代理商（30%）价值链一体化A、厂商关系的本质：“对立统一”的关系，对立：利益的对立；统一：为客户服务B、竞争已经不局限于企业之间，而是在整个价值链条上展开C、厂商应主动磨合，提高协同程度，共享信息等资源附加价值切分最合理毛利微笑曲线苦笑曲线保洁可乐价值链NOKIA制造商零售商用户国产小品牌第二单元流通模式(一)直销模式特点：直接、深入沟通、变化速度快，投入大效率低、管理难度大制造商最终用户(二)直营模式特点：厂家替代社会代理商，基础稳固，速度快有利于服务终端，提高终端推力；投入较大，效率较低、管理难度大。制造商最终用户零售商1、基本结构：(二)直营模式市场基础稳定有利于服务终端提高终端推力；制造商最终用户零售商2、变化形态：自设区域销售机构AB制造商零售商最终用户办事处第三方物流(三)分销模式特点：厂商分工合作，价值链较长，投入少，效率较高，管理简易，充分利用社会资源；重心高，市场基础不稳固推力；缺乏长期保证，应变速度慢。制造商最终用户零售商1、基本结构：分销（批发）商如：格力，把分销商与厂家的人合起来，建立统一的销售平台；步步高，员工参股。(三)分销模式外资企业：品牌拉力大、利润大、不需要深度分销；三星显示器IBM电脑LG电子制造商最终用户零售商2、变化形态：一级分销商A：大分销B：小分销制造商零售商最终用户小区域分销商二级（N级）分销商深度分销模式：娃哈哈、南孚、TCL制造商分货商零售商最终用户C：分货采取多头代理有何利弊？如：MOTOTCL深度分销模式A、设郡县：一县一户，批零兼营；B、高筑墙：充分保护经销商的利益严禁窜货；C、多产粮：精耕细作D、缓称王：开枪都不要(四)复合通路模式：多种通路并存多种通路并存时，重要的是如何防止：窜货、乱价？例如：饮料产品航空通路酒店通路集团通路连锁超市通路“士多”店通路直营或分销直营或分销直营直营或分销分销(五)流通模式选择的基本原则A、理解产品本身的属性和特征：知识含量（沟通深度）、服务需求（服务深度）渠道布局（销售广度）、目标顾客；B、理解用户（消费者）的要求：便利购买、服务保证；C、理解现代营销的法则：速度、细分、直接、服务；价值链竞争渠道冲突A、水平冲突：像国美、苏宁等窜货、乱价；B、纵向冲突：厂商之间的冲突；C、解决之道：a.差异化供货，产品的开发根据通路来调整；b.控制供货价.第三单元厂商关系(一)制造商与渠道的合作形式1、制造商与分销（批发）商：普通代理（密集式分销，如：小商品）总代理（选择性分销）独家代理（独占式分销）2、制造商与零售商：普通经销特约（许）经营特许专营（加盟）(二)制造商流通商纵向延伸流通商委托加工（OEM）变化形态：B：流通商进入生产领域A：制造商垂直流通系统制造商自营零售机构最终用户自营批发机构自建工厂特许零售机构(三)厂商关系的三阶段1、厂家主导：制定规则，渗透影响流通领域2、厂商博弈：从各自利益出发进行策略性竞争，彼此控制与反控制3、厂商联盟：从不稳定到稳定，大厂家与大商家结盟。加快奠定霸主地位本行业厂商关系中，谁占主导地位？WHY？(四)流通商的演变1、批发商的变化：2、零售业态的变化：3、面对强势“寡头”类零售终端，如何应对？本行业零售业态份额变化前景估计资本运作收购兼并利益保障产品的市场拉力提高品牌的影响力政策倾斜特价机人际关系突破配套服务终端建设客情关系治本（战略有效）治标（战术有效）短期有效（间接性）长期有效（持续性）应对的基本原则A、正视现实立足合作；B、把握平衡保持底线；C、耐心细致打打谈谈D、决胜终端提高地位(五)厂商协同运作方式1、灌水式：制造商以渠道利益杠杆吸引、逼迫趋最大限度地压货；制造商的意图：一是强占资金，独占渠道资源，二是风险压力转嫁给渠道，三是使渠道自然生成压力和推力。（适合：品牌拉力不强、销售周期波动大，赌，要帮助促销）A、渠道的机会：大资金获得“坎级”政策，极具竞争优势；B、渠道的危险：若下游走货不畅，货被堵住；后来者将以更大的规模、更优惠的政策进行冲击。2、“常流”式：分销商分批下定单；制造商快速补货；速度快，反应敏捷。（适合：品牌拉力强、以长流为主、适当灌水）A、分销商的机会：小资金做大生意，库存压力小；“进入”门槛较低；B、分销商的危险：同行竞争激烈，规模受到限制。对企业来说，以上两种方式哪种更有利？WHY？第四单元渠道结构(一)渠道结构的定义：渠道长度和宽度的安排1、渠道长度：直接管理的渠道有几个2、渠道宽度：直接面对的经销商的个数3、长度和宽度的关系：反比渠道陷阱：经销商利润销量双赢区敏感区陷阱区三乱：乱开渠道乱开价乱承诺原因：急于求成乱给压力(二)渠道结构中的子结构1、商流：2、物流：3、信息流：4、三者之间的关系之所以，物流和商流分离，源于“航空港”理论。本行业中，“信息代替库存”的含义和应用如何？(三)渠道结构的建立方法：自下而上1、了解零售终端情况，以“扫街”方式绘制终端分布地图2、优化零售商结构，制定零售商组合方案3、与零售商达成合作协议或意向4、评估代理商，确定代理关系；将零售网络交给代理商本行业中，“自下而上”网络建设的含义和问题是什么？经销商的看板管理：明确标识该区域终端的位置将终端的销量在看板地图上表示出来监控变化，明晰重点(四)渠道体系评估1、渠道体系质量：A、优秀代理商占有B、零售商合理覆盖，核心点占有C、零售商主推，核心点主推2、渠道可控性：A、价格保护B、窜货控制C、行为协同3、渠道弹性：A、”深度分销”潜力B、备选代理商C、零售商结构变化的可能D、备选物流商本行业中，按以上标准对主要竞争品牌的渠道体体系进行评估、对照，如何？(五)优化零售商结构1、按照“2/8”定律与高素质零售商合作2、判断究竟是：3*3=9，还是2*5=103、判断边际零售价能否维持，分析零售商空间布局是否有问题4、判断零售商边际销售的边际利润是否已到零售商心理底线5、不和不遵守规则者合作边际利润：多卖一台可以多挣的利润。本行业中，如何把握：销售规模和经销商利益之间的平衡点？第五单元渠道评估和选择（一）代理商评估评估要素权重要素表现及评估硬要素资金和经营规模运输工具和设备人员规模下属网络软要素经营理念管理水平服务质量人员素质经营习惯*综合分析；未来发展潜力和前景；合作意向。（二）零售商评估评估要素权重要素表现及评估硬要素场地设备经营规模人员规模顾客资源软要素经营理念管理水平服务质量人员素质经营习惯*综合分析；未来发展潜力和前景；合作意向。（三）渠道选择模型*选择渠道时最主要考虑哪些因素？AaAbAcBaBbBcCaCbCc强中弱强中弱第六单元渠道管理与服务(一)基本理念：1、深化关系：注重和经销商的长期、多次合作2、双管齐下：利益机制和文化机制3、共同成长：帮助经销商成长4、规则为先：达成共识、实现双赢、用原则管理渠道(二)渠道管理的基本框架管理类别内容要点基础工作物流配送问题处理客户拜访客户支持客户联谊(三)渠道满意因素及分类满足经营的基本条件ABCD帮助其业绩提升，深化客情关系ABCD渠道满意的关键因素有哪些？竞争对手对重点客户的服务有何特点？1、客户ABC分类2、重点客户个性化服务方案(四)渠道维护规则1、几种价格政策：A、只管出厂价，事后返利B、明确出厂价，同时控制代理商的供货价C、控制零售价，厂家保点2、窜货问题的解决方案：控制价格体系，原则的问题不含糊，关键时刻要顶住3、厂商博弈中，对渠道的可能行为进行预期明扣：直接把点放掉暗扣：根据销量返点本企业几种价格规则的利弊各是如何？(五)流程安排1、流程的基本要素：环节、责任人、时间、操作规范2、渠道管理的流程要素：简化不必要的环节，明确责任人3、优化流程的含义：复合通路模式调节关系安排附加价值优化流通结构调节供货方案控制不同的零售业态的价格水平有理、有利、有节的与经销商合作流程化管理，将权利放入流程中(六)过程管理1、客户拜访管理：2、问题及时处理，避免“蚊子变大象”。时间安排客户名称主要目的和解决问题拜访情况小结(七)厂商协同1、帮助渠道制定销售及进货计划：2、建立厂商一体化信息体系（主要是“进销存”信息）3、共同制定市场推广方案并实施本企业和渠道的协同运作中有哪些问题？如何解决？(八)渠道支持1、渠道辅导计划的制定与实施2、向渠道的管理输出和文化输出避免“蚊子变大象”。时间安排客户名称主要目的和解决问题拜访情况小结*结构产生能量*关联产生效率*均衡产生合力*政策推动销售*节凑引发张力*监督保持稳定*精耕细作产生终端优势*文化决定未来要诀：(九)终端制胜1、零售终端的开发与维护管理2、对终端的管理输出要活用“胡萝卜与大棒”策略。*出样为前提*价格为条件*终端形象为基础*促销员推动*终端促销活动为拉动要诀：有不足之处请多指正