工程项目管理与工程总承包管理

建设项目工程管理(含工程总承包管理)1总则工程项目管理雇主（业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB工程项目管理模式的演变和发展对比要素模式1：业主或指挥部模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard工程总承包和项目管理的市场准入EPC工程总承包的市场准入建设部建市[2003]30号《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。工程项目管理的市场准入建设部建市[2003]30号《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”两类项目过程任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。3）此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）工程项目两类项目过程的对应关系：(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程F（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）试运行过程T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。项目管理过程组及子过程分布PMI研究结果，项目管理九个方面的39个子过程，分布在5个过程组中。如下图：项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制（39）管理收尾（38）合同收尾什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。什么是Turnkey交钥匙工程（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果（由做转向买）。什么是D-B合同项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。——FIDIC推荐的项目管理模式1999年版FIDIC合同条件FIDIC合同条件名称承包模式（1）施工合同条件（红皮书）平行承包ConditionsofContractforConstruction（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程ShortFormofContractEPC与PMC的不同点EPC工程总承包PMC项目管理承包1性质承发包咨询服务2契约承包合同服务协议书3风险承担工程承包风险承担管理责任风险4活动实施项目、完成工程策划、监督和控制5角色卖方角色业主代表角色（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。什么是项目管理服务PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。咨询型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务什么是项目管理承包PMC（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与工程监理的区别。2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，JV项目）。（续）PMC项目管理承包的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT机会研究可行性研究（立项）选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线项目费用曲线2术语术语的意义在工程总承包项目管理领域内促成：（1）一个术语表述一项确切的定义。（2）相同的事项采用同一个词语。（3）同一个词语表达同一个事项。赢得值原理费用/进度综合控制的十二个步骤第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）。第二步：确定项目代码和编码。第三步：确定项目组织分解结构（OBS）。第四步：落实责任分工。第五步：编制进度计划。第六步：编制费用估算。第七步：建立执行效果测量基准（BCWS）。第八步，控制基准的审查和批准。第九步：测量赢得值（BCWP）。第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ACWP）。第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。第十二步：报告和监控。赢得值原理在费用/进度控制中的应用CV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWP“0”符合预算；“+”低于预算；“-”超预算”1符合预算；1低于预算;1超预算SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS“0“符合进