强生制药-KA培训

Page1Page1Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd典型KA管理模式KA联合生意计划KA贸易条件管理Page2Page2Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd典型KA管理模式Page3Page3Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd与重点零售客户合作中的顾虑由于同传统渠道合作的惯性,许多生产商不愿意积极接触重点零售渠道的客户.同时,在管理与系统上的问题也常常阻碍着供应商与重点客户的深层次合作,使众多供应商选择等待观望,而非主动出击.合作方式现代渠道零售客户同供应商保持着更加以数据与事实为基础的合作方式,这使一些供应商在合作中感到不习惯.操作难度现代零售客户严格遵循其严谨的采购,门店以及储运和财务管理制度,这对许多供应商现有的系统提出了新的挑战.合作前景现代零售客户在现阶段尚未取得十分明显的销售优势,许多供应商不愿意投入在前途尚未明朗的新生渠道中.Page4Page4Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd确立KA管理模式的步骤策略确定KA管理方向和核心业务驱动因素执行设立相关业务领域（推广、供应、终端）操作模式确定渠道业务资源建立业务支持职能组织建立与执行相对应的组织机构；（职责、配备、架构）建立业务衡量体系（薪酬、信息、决策）Page5Page5Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdKA管理分析模型执行中央计划管理产品供应服务零售终端管理业务资源业务支持组织策略关键业务驱动要素Page6Page6Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdKA管理策略覆盖零售网点数量（数值分销）覆盖零售网点质量（加权分销）覆盖NRKA覆盖CKA客户零售终端的投入产出产品店内形象产品店内分销零售终端的人员促销覆盖空白市场覆盖发展中市场……策略关键业务驱动要素Page7Page7Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd执行的“左中右”与“上中下”执行中央计划管理产品供应服务零售终端管理业务资源业务支持左中右上中下组织Page8Page8Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd我们的组织SalesDirectorDSM/DSSRSMRes.RetailCommercialSalesadminManagerSalestrainingManagerRetailManagerCommercialManagerHospitalPage9Page9Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd重点零售客户管理的不同模式模式一“领头型”模式二“跟进型”模式三“观望型”计划独立的客户管理人员独立的客户管理人员非独立、区域自主的客户管理执行独立的执行、跟踪人员非独立的客户执行、跟踪人员非独立的客户执行、跟踪人员业务支持独立/非独立支持系统非独立支持系统非独立、无支持系统生产商投入“过度型”投入“平衡型”投入“维持型”投入Page10Page10Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd模式一“领先型”·示例市场促销部大中国区销售总监现代零售渠道沃尔玛客户队伍家乐福客户队伍麦德隆万客隆客户队伍北中国分销商渠道南中国分销商渠道市场经理13个市场区域经理客户经理分销商销售代表东部市场西部市场南部市场北部市场家乐上海连锁农工商联华华联东部客户莲花欧尚大润发南部客户好又多屈臣氏百佳等北京华联华润营运经理OM业务代表客户代表AE客户经理AM区域经理客户经理分销商销售代表营运经理OM业务代表客户经理AMPage11Page11Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd模式二“跟进型”·示例华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地重点零售客户主管基层业务代表基层业务代表市场促销部重点零售客户主管重点零售客户销售代表重点零售客户协调经理其它重点零售商客户经理东北地区销售经理西北区销售经理销售副总监销售管理-原则-流程-物流-行政销售计划-需求预测-行动方案独立的重点客户队伍沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发销售总监大中国区销售副总裁Page12Page12Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd模式三“观望型”·示例华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地零售客户主管基层业务代表基层业务代表促销部东北地区销售经理西北区销售经理销售总经理销售副总裁Page14Page14Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd资源KA管理的核心业务组织中央计划系统KA客户管理执行团队－保证产品供应－保证终端表现KA客户管理团队业务支持系统Page16Page16Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd重点零售客户销售人员职责的变化销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门市场部门销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门Page17Page17Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdKA联合生意计划Page18Page18Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd联合生意计划（JBP）的概念与特点JBP是什么？联合生意计划（JointBusinessPlan），是指生产商与KA在生意策略上达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制订一段时间内的各项销售活动行动计划并共同实施，从而提高渠道投入产出比的一种经销商管理模式。JBP有什么特点？合作双方具有共同认可的策略前提共同制订较长时间跨度内的行动计划有实施监控措施保证其切实执行Page19Page19Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd生意计划总逻辑图第一步：客户调研第二步：客户生意计划分析第三步：行业分析和区域分析第四步：制定共同的生意计划生意总体情况财务方面Accounting客户5F相关品类态度地域拓展计划运营方面客户OGSM描述GapAnalysisSales&ProfitPlanMerchandisingPlan新店开张计划品类趋势分析目标消费者分析购买地点分析购买频率分析店内购买决策分析区域形势分析客户年度生意目标销量计划拆解店内形象改进计划客户的促销计划运营改进计划客户投入计划汇总双方职责CPS执行计划第五步：客户会谈准备客户卖入资料零售基金计划Page20Page20Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdKA联合生意计划（JBP）客户生意目标计划内容包括:JBP-ScoreCardOGSMCascadingChoiceGapAnalysis客户年度生意目标销量计划拆解店内形象改进计划客户的促销计划运营改进计划客户投入计划汇总双方职责CPS执行计划零售基金计划左侧所有内容在下文讲解中均以案例或示例的形式体现。Page21Page21Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdJBP-ScoreCord·示例总销量月均销量利润利润率费用销量较去年增长利润较去年增长利润率费用预算产品一产品二产品三产品四产品五20042005目标产品名称2004VS.2003(%)2005VS.2004(%)2004VS.2003(%)2005VS.2004(%)零售基金促销投入投入费用比(%)产品一产品二TOTAL销量利润费用产品名称Page22Page22Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd方向目标策略衡量提升产品的分销率时间标准2006.12.15大型超市客户数量提升30%，达到5,000家2006.12.15中小型超市客户数量提升40%，达到20,000家提升客户数量2006.12.15杂货店数量提升50%，达到34,000家2006.7.15全分销率达到50%提升产品的全分销率2006.12.15全分销率达到80%提升产品的店内表现时间标准2006.7.15陈列达标率达到50%在各类超市推广“DIS”专业陈列2006.12.15陈列达标率达到80%2006.7.15更新50%的助销物料更新助销品的种类2006.12.15更新100%的助销物料优化促销活动－促销活动提升30%的销量2006.7.1550%的门店货架占比达到20%以上提高货架占比2006.12.1580%的门店货架占比达到20%以上提升经销商管理水平时间标准2006.7.15杂货店覆盖率达到60%通过经销商覆盖更多杂货店2006.12.15杂货店覆盖率达到80%提升经销商的利润2006.12.15将经销商的投入产出比提高到30%加强KA客户的管理时间标准2006.7.15与50%的KA客户制定JBP提升合作水平2006.12.15与80%的KA客户制定JBP饼干类产品品类管理计划－与30%的KA客户合作进行品类管理项目，在这些客户中销售额比例达到40%。优化产品供应时间标准加快新产品推出和上架－每个季度均推出一款新产品，在推出后10个工作日内到达商店货架2006.7.15产品脱销率10%优化经销商产品供应流程2006.12.15产品脱销率5%内部组织管理提升时间标准建立经销商深度覆盖队伍2006.4.30在2006年4月前完成招聘和培训成为饼干品类行业前三名的生产商销量目标：较2005年增长40%覆盖目标：加权覆盖率提升到75％提升KA经理的生意技能2006.4./2006。11针对KA经理进行《KA生意回顾与计划》、《品类管理》等方面的培训JBP-OGSM·示例Page23Page23Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdCascadingChoice·示例CascadingChoiceCompanyCustomer(KA)1、Whatcapabilitywemusthave？2、Whatmanagementsystemwemusthave？3、WhatResourcewemusthave？Page24Page24Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdGAPAnalysis·示例维生素目标现状差距衡量目标现状差距销量3,000,0002,800,000200,0005F80%60%20%利润600,000510,00090,000客户服务水平75%40%35%费用80,00078,0002,000平均商店投入产出0%费用投入比3%3%1%客户占有率45%30%15%感冒药目标现状差距衡量目标现状差距销量目标5F利润目标客户服务水平费用平均商店投入产出费用投入比客户占有率Page25Page25Consulting&InformationTechnologyCo.,LtdKA联合生意计划（JBP）销量计划拆解内容包括:品类销量月度拆解表门店销量月度拆解表客户年度生意目标销量计划拆解店内形象改进计划客户的促销计划运营改进计划客户投入计划汇总双方职责CPS执行计划零售基金计划Page26Page26Consulting&InformationTechnologyCo.,Ltd销量拆解表·示例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月维生素销量增长率(%)感冒药销量增长率(%)销量目标:1月2月3月4月5月6月销量增长:（％）门店数单店产出VS.2004门店数单店产出VS