供应链管理与采购管理

供应链管理与采购管理教学安排1.供应链管理与现代采购2.集团采购3.采购成本管理4.供应商层次划分与类别管理5.有效选择供应商6.电子采购1.供应链管理与现代采购供应链的定义基本定义：三个或更多的实体（组织或个人）直接参与到上游和下游的产品、服务、财务和/或信息从采购到消费者的流动：㊣从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的企业联在一起㊣在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资金的交换㊣所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点区分：作为一种现象存在于商业中的供应链，及对这些供应链的管理。前者是简单的存在（通常也被认为是分销渠道），后者要求供应链中各组织的协同。供应商顾客直接供应链扩展供应链…最终供应链最终供应商组织顾客供应商最终顾客第三方物流提供商金融提供者市场研究者供应商供应商的供应商顾客的顾客组织组织顾客…………供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成CSCMP对供应链管理的定义供应商生产商分销商零售商终端用户信息流、商流物资流通资金流example供应链的内容供应链环境下的采购角色定位为库存而采购为订单而采购采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系反应性采购和主动性采购的区别反应性采购采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商=安全大量的存货=安全主动性采购采购可以增加价值采购(和供应商)提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集成分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的(或者更好)大量的供应商=失去机会大量的存货=浪费采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商=安全大量的存货=安全采购可以增加价值采购(和供应商)提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的(或者更好)大量的供应商=失去机会大量的存货=浪费供应链管理在采购战略中的应用通常采用的采购战略包括以下方面：采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改进战略采购•减少供应商数目•跨业务单元的采购量整合•重新分配向各供应商采购的数量•集中不同采购集团的数量•与采购者建立联盟关系•內部采购价格比较•重新谈判/压低价格•将价格拆解并分析供应商的成本模型•适度运用“退出威胁”•竞争性投标•在各潜在供应商内比较总成本•根据供应商的获利能力定价格•建立长期供货合同•拓展供应商的地理范围•寻找新的供应商•善用汇率波动•灵活运用二級的供应商•配件标准化•寻找替代品•运用产品价值分析•分析使用的生命周期成本•建立长期供货合同•重组业务流程•整合优化物流管理•联合产品开发•建立长期供货合同•共享改进后的利益•分析核心能力•审核采用自行生产或采购的战略性决定•调整纵向整合的程度•设立合资企业•运用战略联盟/伙伴关系•建立/开发主要供应商在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑—头脑风暴法是不错的选择！2.集团采购销售采购成本其它成本税前利润100504010110554411100494011采购在组织中的地位这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就越明显。ITCompany1Company2Company3TransportationPCHardwarePaintSteelSourcingperindividualcompany”Vertical”ASeparationofProcurementandrelatedLogisticsOfficesuppliesCarsTravelEngines集团采购部StrategicsourcinggroupsCompany1Company2Company3TransportationPCHardwarePaintSteelSourcingpercommodity”Horisontal”B集团采购模式集团采购的地位和作用：采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要集团采购部的职责1）供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养，审核，考察，评审，资料备案，等等2）市场价格的专家：对市场（国际/国内）的行情及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。3）制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种采购要求。4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。通过以上努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。3.采购成本管理总拥有成本总成本TotalcostofOwnership采购价格PurchasePrice获取成本CostofAcquisition运营成本CostofOperation处置成本CostofDisposal=+++通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?原始采购价格TransportationInventorycostsRunningcostsPurchase/processcostsWasteLogisticssystemsOverspecificationWarrantyInducedcostsSelectsuppliersbasedoncompletecostpictureFocusonTotalCostofOwnershipTCO采购模型可以使决定的产生更加透明主机价格柴油润滑油总成本备件,保养和维修+=+主机A(当前)1002570020845主机E1702060020810主机C1302067020840+主机D1602062020820主机B1302068020850每条船在其生命周期中的NPV节省成本NPVindex35525负值USD/年/马力范例分析:船用主机的生命周期成本分析N/A船用主机范例练习：小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成本降低的指标。小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。他2005年法兰的采购价格为USD800/吨。2006年的采购成本降低指标为5%由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD50/吨。小张2006年法兰的采购价格为USD790/吨。他完成了2006年成本降低的指标了吗？练习参考答案：2005年材料费：800*70%=560USD/吨2006年材料费：560+50=610USD/吨预计2006年法兰的采购价格：610/70%=871USD/吨实际规避成本（节省）：（871–790）/800=10%?2005年材料费：800*70%=560USD/吨2006年材料费：560+50=610USD/吨预计2006年法兰的采购价格：800+50=850USD/吨实际规避成本（节省）：（850–790）/800=7.5%影响定价决策的三个因素价格消费者认同的价值市场因素产品成本对价格的分析价格Price物料成本Supplier’sMaterialCost劳动力成本Supplier’sLabourCost管理成本Supplier’sOverheadAllocation利润Supplier’sprofit=+++价格=成本+利润(被动+）利润=价格–成本（被动）成本=价格–利润（积极）”Best-of-Benchmarking”A目标BC拖车–范例BrakesystempneumaticsystemsHosesValvesDrumsAxleloadSteelframeStructureMarginLandinggearBoltsPaintSuspensionAxlesSizeBearingsHubsWheelsExampleinputandoutputfromRFQDetailedcostbreakdownsprovidetransparency…Breakdownofsub-componentcostswithineachcomponentAxlesSuspensionBrakeSystemStructureSupplierASupplierBBest-of-solutionSupplierCSupplierD全美Fortune200的成本降低方法ValueAnalysis(价值分析，VA)ValueEngineering(价值工程，VE)Negotiation（谈判）TargetCosting（目标成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）LeveragingPurchases（杠杆采购）ConsortiumPurchasing（联合采购）DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）Standardization（标准化）降低采购成本的策略——依产品生命周期来制定导入期成长期成熟期衰退期供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计杠杆采购价值工程、标准化无意义4.供应商层次划分与类别管理采购定位分析不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商采购定位工具瓶颈如一个专利零件或一个专利业化的资讯需要如汽车制造商的关键部件、航空公司的发动机关键如一般文具、商业等级的工业紧固件常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商杠杠瓶颈如一个专利零件或一个专利业化的资讯需要如汽车制造商的关键部件、航空公司的发动机关键如一般文具、商业等级的工业紧固件常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商杠杠RISKVALUE小组讨论：下述物品的采购策略：-日常物品-杠杆物品-瓶颈物品-关键物品日常物品（次要型）•简化并精减采购程序以提高效率•减少供应商数目并简化下订单补货的程序杠杆物品（利用型）•利用竞争优势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具瓶颈物品（瓶颈型）•减少或消除价格上涨与供应不稳的风险•确保现有供应来源或寻找替代品关键物品（战略型）•确保可长期获得稳定的供应•着重与供应商建立关系与整合吸引力程度价值发展核心骚扰盘剥供应商的感知定位模型波特的五力(迈克尔波特,1985)现有对手的竞争卖方的议价势力替代产品或服务的威胁新进入者的威胁买方的议价势力优势劣势机会威胁SWOT分析我们的他们的StrengthsWeaknessesOpportunitiesThr