企业人力资源管理师二级各章大题汇总(打印版)

1第一章人力资源规划1组织设计的基本原则①任务与目标原则。②专业分工与协作原则。③有效管理幅度原则④集权与分权相结合的原则。⑤稳定性与适应性相结合的原则。2简述组织结构设计的程序。①从企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通，这四方面分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。⑤根据环境的变化不断调整组织结构。3部门结构选择的方式。①以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）②以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制③以关系为中心来设计部门结构：跨国公司4请分析企业战略与组织结构的关系。1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授提出组织结构服从战略。2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略：采用简单的结构或形式。②扩大地区战略：建立职能部门结构。③纵向整合战略：选择事业部制结构。④多种经营战略：采用矩阵结构或经营单位结构。5简述组织结构诊断的内容和程序。1）组织结构调查：通过对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反应组织结构的主要资料有：①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图。2）组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面：①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。3）组织决策分析：其要考虑的因素有①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所具备的能力④决策的性质4）组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？6简述组织变革实施的程序和方式1）组织结构诊断：①组织结构调查②组织结构分析③组织决策分析④组织关系分析。2）实施结构变革：①企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落等。②企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。③排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。27企业组织结构内部的不协调的表现。①各部门间经常出现冲突。②存在过多的的委员会。③高层管理部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调节者。④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。8企业结构整合的过程。①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段9简述企业人员规划的内容。人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工援助计划、劳动组织计划、劳动卫生与安全生产计划。10企业人力资源规划的作用。①满足企业总体战略发展的要求。②促进企业人力资源管理的开展。③协调人力资源管理的各项计划。④提高企业人力资源的利用效率。⑤使组织和个人发展目标相一致。11请对企业人员规划的环境进行分析。1）外部环境包括：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素2）内部环境包括：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统12制定企业人员规划应遵守的原则。①确保人力资源需求的原则②与内外环境相适应原则③与战略目标相适应的原则④保持适度流动性的原则13企业人员规划的核心内容。①人力资源需求预测②人力资源供给预测③供需综合平衡14制定企业人员规划的具体程序。①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。②根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。⑤人员规划的评价与修正。15企业各类人员计划的编制①人员配置计划②人员供给计划③人员需求计划④人员培训计划⑤人力资源政策调整计划3⑥人力资源费用计划⑦对风险进行评估并提出对策16人力资源预测的内容。①企业人力资源需求预测②企业人力资源存量与增量预测③企业人力资源结构预测④企业特种人力资源预测17人力资源预测的作用。①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织的竞争力；③是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。④是实施人力资源管理的重要依据；⑤有助于调动员工的积极性。18分析人力资源需求预测的影响因素。1）顾客需求的变化2）生产需求3）劳动力成本趋势4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况7）旷工趋向8）政府方针政策的影响9）工作小时的变化10）退休年龄的变化11）社会安全福利保障19人力资源需求预测的内容①现实人力资源预测②未来人力资源需求预测③未来流失人力资源预测分析20SWOT分析法S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。SWOT分析实际是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会与威胁的分析。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较。而机会与威胁分析是将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密的联系起来。21竞争五要素分析法①对新加入竞争者的分析、②对竞争策略的分析、③对自己产品替代品的分析、④对客户群的分析、⑤对供应商的分析，波特认为，要企业对以上五个方面做了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。22人力资源预测的原理。①惯性原理②相关性原理③相似性原理23人力资源需求预测的分析方法。1）定性预测：①经验预测法②描述法③德尔菲法2）定量预测：4①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）⑩计算机模拟法*计算公式：需要人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/2008*出勤率*作业率*完成定额率24人力资源供给预测的分析方法。人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测。以下为内部供给预测方法：1）人力资源信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：①技能清单②管理才能清单。2）管理人员接替模型：是对管理人员供给的预测，最简单最有效的方法。3）马尔可夫模型：通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。25影响外部供给的因素。①地域性因素②人口政策及人口现状③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好⑤严格的户籍制度26外部供给的主要渠道。①大中专院校应届毕业生②复员转业军人③失业人员、流动人员④其他组织在职人员27如何进行企业人员的供需平衡分析？1）企业人力资源供求关系有三种情况：①人力资源供求平衡；②供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；③供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。2）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。①将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。②如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。③如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。但这只是短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时用工计划。3）当供大于求时，解决企业人力资源过剩的方法有：①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。②合并关闭某些臃肿的机构。③鼓励提前退休或内退。④提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力。⑥减少工作时间，降低工资水平。⑦降低工作完成量，降低工资水平。5第二章招聘与配置1员工素质测评的基本原理。个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）2员工素质测评的类型。选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评3员工素质测评的主要原则。客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合4测评量化的主要形式。一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化（共8种）5测评量化的测评标准体系。①测评标准体系的要素：a标准：标准形式：客观形式、主观评价、半客观半主观b标准表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式c标准操作的方式：测定式、评定式b标度（量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。）c标记：对应不同标度的符号表示。②测评标准体系的构成：a横向结构：结构性要素（身体素质、心理素质）b行为环境要素（工作性质、组织背景）r工作绩效要素（工作数量/质量/效率/成果、群众威信、人才培养）b纵向结构：测评内容：具体对象与范围d测评目标：测评内容的明确规定g测评指标：测评目标的具体分解③测评标准体系的类型：a效标参照性标准体系b常模参照性指标体系6品德测评的内容和方法。①FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。②问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）③投射技术测评法，其特点a目的具有隐蔽性。b内容的非结构性与开放性。c反应的自由性。7知识测评的内容和方法。是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定。六个知识测评层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。8能力测评的内容和方法。一般能力测评：智力测验特殊能力测评：文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评创造力测评：托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验学习能力测评：心理测验、面试、情境测验9简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。1）准备：①收集必要的资料②组织强有力的测评小组③测评方案的制定：a确定被测评对象范围和测评目的。b设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c编制或修订员工素质能力测评的参照标准。6d选择合理的测评方法：采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本。2）实施：①测评前的动员②测评时间和环境的选择③测评操作程序：a报告测评指导语b具体操作（包括单独操作和对比操作）c回收测评数据3）结果调整：①引起测评结果误差的原因：a测评的指标体系和参照标准不够明确b晕轮效应c近因误差d感情效应e测评人员训练不足②测评结果处理的常用分析方法：a集中趋势分析b离散趋势分析c相关分析d因素分析③测评数据处理4）综合分析测评结果：①测评结果的描述（数字描述和文字