学习粟裕的求实创新精神-拓宽我军的战法研究思路

北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月机密大连铁龙实业股份有限公司母子公司管理体系设计报告Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构管理流程的具体设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题铁龙股份的发展战略细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页整个设计过程需满足以下基本要求•符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理•组织结构扁平化，尽可能缩短决策链•不同业务板块划分清晰•机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性•应发挥资源的规模效益，便于统一调配•跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本对母子公司管理控制系统的基本要求•区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容•统一的管理控制流程•分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控对管理流程的基本要求•所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率•流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面•决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性•对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对部门及岗位设置的基本要求•要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则•要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率•要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用•岗位设置充分考虑工作需要相互配合对管理模式的基本要求Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页导读☞母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计☞母公司部门及岗位设计☞管理流程设计Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理•对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制•对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容•集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等•资金融通，包括直接融资和间接融资•资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用•财务管理•人员任免•绩效考核•薪酬管理等•对企业采购、生产、物流等活动的管理控制•制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制•制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任•投资收益权•经营决策权•人事决策权•制定并负责执行战略及其他经营决策•负责集团人力资源管理工作•负责集团公司资产的保值增值，并产生利润•较低层次的人事管理权•执行集团公司的战略和经营决策•投资收益权•重大经营决策权•业务单元高层人事决策权•知情权与调控权•制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定•培养委派业务单元高层管理者•一定范围内业务单元的经营决策权•业务单元其他人事管理权•制定业务单元的发展战略•负责集团公司资产的保值增值，并产生利润•投资收益权•知情权与调控权•制定集团公司发展战略•审批业务单元战略决策和高层人事决策•业务单元的经营决策权•业务单元人事决策权•制定业务单元的发展战略•保证集团公司获得稳定的投资回报Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页尽管铁龙股份目前涉及的行业较多，但支撑性业务是铁路运输主业总资产占比主营收入占比010%20%40%30%100%90%80%70%60%50%10%90%100%80%70%60%50%40%30%20%客运货运及临港临流酒店房地产其他混凝土铁龙股份现有业务总资产占比、主营收入占比、利润贡献对比分析图（2004年9月30日）代表利润贡献率，大小代表利润贡献大小，红色为亏损铁龙股份目前涉及到的业务多达七、八个之多，但是这些业务的发展却非常不均衡，在整个公司业务构成中的地位明显不同1.本部的客运业务：该项业务占有公司总资产的45%，主营收入的34%，净利润的78%2.货物运输及临港特流业务：该项项业务占有公司总资产的13%，主营收入的23%，净利润的19%3.房地产业务（含物业）：该项业务占公司总资产的16%，主营收入的12%，净利润的2%4.混凝土生产业务：该项业务占公司总资产的6%，主营收入的9%，净利润的3%5.酒店等物业经营与管理业务：该项项业务占公司总资产的15%，主营收入的6%，净利润的-1%6.其他业务：占公司总资产的5%，主营收入的15%，净利润的-1%支撑铁龙股份收入和利润的业务主要是客运业务、货运及临港物流业务，而这正是铁路运输的主业Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页铁龙股份目前正处于战略转型期，内部管理水平在不断提升公司成立•无关多元化1.酒店业务2.经留业务3.混凝土业务4.出租车业务公司上市•无关多元化1.客运业务2.货运及临港物流业务3.房地产业务4.酒店业务5.混凝土业务6.其他业务目前•主辅多元化1.客运业务2.货运及临港物流业务3.集装箱物流4.其他多元化业务未来•专业化1.铁路运输主业铁龙股份业务发展脉络1.受体制影响，铁龙股份在过去相当长的时间内采取的是多元化发展战略，业务跨度很大，关联性很低2.上市以后，特别是最近几年，铁龙股份的主业逐渐明朗，客运、货运、临港物流等铁路运输业务成为公司最重要的业务，中铁集装箱运输公司入主公司后，铁路集装箱物流业务将成为新的利润增长点3.今后一段时间，铁龙股份将集中精力发展铁路运输主业，原有的房地产、混凝土等利润贡献较大的业务将作为阶段性战略适度投入，其他利润贡献小或没有利润贡献的业务将严格控制投入4.未来，铁龙股份将是一家以铁路运输为主业的专业化公司为了适应新的发展需要，铁龙股份采取了一系列措施来提高整体的管理水平1.公司把2004年确定为“管理年、发展年、学习年”，通过内外部培训、聘请外部专业机构等方式，提高现在有员的管理水平，带动内部管控水平的提高2.公司对现有财务软件系统进行升级，并以此为突破口，逐渐提高公司的信息化管理水平Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页基于过去，铁龙股份是一家多元化公司；基于近期，铁龙股份是一家主辅多元化公司；基于未来，铁龙股份属于大型专业化成长型公司影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能