中国家电行业标杆：公司中层管理人员培训资料汇总版

企业管理人员培训材料如何提高管理执行力成功是5%战略+95%的执行组织的领导必须是积极的执行者不应该将所有执行工作都交给下属内容1、经营者与管理者的异同：2、管理的基本技巧；3、职业经理管理技能：★长远发展技能；★完成任务技能；★提升自我技能。执行是战术问题执行不只是战术问题执行是一门学问执行是一个系统经营者想：如何提升竞争力－健康成长和发展；怎样满意客户－争取更多的市场份额；花最少的钱办最多的事；－－加强内部控制。管理者是：经营者的替身；所以管理者应持有经营者的自觉和意识；按照公司的战略目的履行职责；作为一个职业经理人，应该有很好的责任感，要有良好的口碑。经营者一、经营者与管理者的异同管理者二、管理者的基本技巧硬技巧很重要：业务能力（业务员型，精英型，堕落型，官僚型）软技巧更重要：管理能力三、职业经理管理十大技能2、完成任务技能：有效激励，绩效管理，目标管理3、长远发展技能：团队建设，教练，领导，授权1、提升自我技能：角色认知，时间管理，有效沟通今天重点讲《如何提升自我》和《如何有效完成任务》。1、提升自我技能角色认知管理者到底扮演何种角色：经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断，有超过50%的管理活动少于9分钟。管理者角色的三个方面：第一方面：人际关系角色（挂名首脑，领导者，联络者）第二方面：信息角色（监听者，传播者，发言人），第三方面：决策角色（企业家，混乱驾驭者，资源分配者谈判者）管理者角色的六大变化：实现方式：野牛――念头雁；工作方式：个性化―组织化；工作内容：做业务――做领导；控制方式：直接―间接；心理满足方式：喜欢――尊重；评价方式：个人业绩―团队业绩。管理角色转变的意义：少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理。（按摩师不是主管，球星不是教练，劳模不是领导）角色认知的三个维度：作为下属的中层经理；作为上司的中层经理；作为同事的中层经理。作为下属的中层经理：角色定位：经营者（上司）的替身；首先是执行，其次是沟通作为上司的中层经理：角色定位：管理者，领导者，教练，绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者作为同事的中层经理：角色定位：内部客户，协作产生价值。三维作为同事的角色认知：◆为什么不愿意把对方作为内部客户；◆内部客户的理念和行为：他是客户，我是供应商；◆将同事当作外部客户；◆从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变；◆让内部客户满意。作为同事：“客户陷阱”的两种现象：●第一种：有人以客户身份自居；●第二种：为什么他不把我当客户？企业内部供应链――互为客户：▼第一种：内部物流；▼第二种：服务流；▼第三种：信息流。作为同事：客户服务的四个特性：★无形性、不可分性、可变性、易消失性。★阶段一：树立服务意识；★阶段二：形成客户制度；★阶段三：将行为转化为习惯。有效时间管理的几种常用方法：制定计划；（把时间科学划分，制定合理的时间计划管理）便签式管理；（随身便签，随时将时间划分管理）工作、生活、个人三方面均衡管理；一是工作方面：（上司、同事、下属、客户、供应商等）二是生活方面：（老人、孩子、太太等）；三是个人发展方面：（外语、写作、计算机、管理技能）第二象限工作法；2-8法则管理。时间管理第二象限工作法第Ⅰ象限紧急重要第Ⅱ象限不紧急重要第Ⅲ象限紧急不重要第Ⅳ象限不紧急不重要重要不重要紧急不紧急紧急情况迫切问题限期完成的准备工作预防措施计划协调人际关系访问、电话信件、报告某些会议某些不重要又迫在眉睫琐碎的事处理不重要的文件私人电话重要不重要紧急不紧急第二象限工作案例2－8法则管理法在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。明确态度、再排定先后顺序，订出远期和近期目标；重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；永远先做最重要的事情。要决：要事第一，核心环节第一。要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题和抓主要项目上。20%的人成功------------------80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱------80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考-------------80%的人负面思考20%的人买时间---------------80%的人卖时间20%的人找一个好员工--------80%的人找一份好工作20%的人支配别人-------------80%的人受人支配20%的人做事业---------------80%的人做事情20%的人认为行动才有结果----80%的人认为知识就是力量20%的人我要怎么做才有钱----80%的人我要有钱我就怎么做20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案------80%的人在答案中找问题20%的人在放眼长远-----------80%的人只顾眼前20%的人把握机会-------------80%的人错失机会20%的人计划未来-------------80%的人早上起来才想今天干嘛20%的人按成功经验行事------80%的人按自己的意愿行事20%的人做简单的事情--------80%的人不愿意做简单的事情20%的人明天的事情今天做----80%的人今天的事情明天做20%的人记笔记---------------80%的人忘性好20%的人永远赞美、鼓励------80%的人永远漫骂、批评计算你的时间价值一：年薪－每一天的价值；－每小时的价值；－每分钟的价值。计算你的时间价值二：●时间就是金钱；●每天浪费1－2小时，效率便下降10－30%●将有限的时间用在最大效益的活动上。案例分析：我如何安排这一天A、邀请总经理共进午餐（1－1.5小时）；B、处理积压过多的公文（1－1.5小时）；C、与业务经理讨论上个月的业绩情况（4小时）；D、处理急待回复的若干信件（1小时）；E、浏览相关的行业杂志（0.5小时）；F、为下个月的业务会议准备口头汇报（2小时）；G、回复总经理分派的工作（0.5小时）；H、辞退小李，与其谈话（15分钟）；I、参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1小时）J、聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时）。13小时，如何安排？每人10分钟的时间。什么是沟通？是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成协议的过程；沟通的两种模式：语言、非语言沟通；单向沟通加双向沟通。沟通无处不在：我们将50%－80%的时间用在了沟通上：开会、会见、拜访、座谈、面试、面谈、发邮件、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通；人际沟通：要选准对象；组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通有效沟通为什么沟而不通？表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语、不必要的细节武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化；倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈。双方差异：文化背景：情趣、信息不对称、利益、信仰、价值观等级、错误的身体语言；环境方面：打岔、时机不对（时间地点）、距离、职责不清、缺乏信任。高交沟通三原则：谁的问题找谁；谈行为，不谈个性（沟通专业表现）；明确唯一沟通，了解对方真意，充分表达自我。沟通的三个环节：表达、倾听、反馈。信息的发送：方法（邮件、电话、开会、面谈）；什么内容（语言、肢体语言）；何时；给谁；地点和环境；为什么。有效表达的方式：恰当的时间、地点；强调重点；语言与形体语言一致；改述或重复。高效表达的7个方面：完整；简明扼要；设身处地；言之有物；思路清晰；礼貌；正确。表达信息倾听的艺术：身体语言；排除情绪；积极地回应；理解真义；学会发问；有效反馈：反馈是沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。如何寻求反馈：建立内部反馈制度（＊小时复命）；积极主动；对事不对人，描述性而不是评价性；集中于对方可以改变的行为；考虑接受程度，确保理解。如何给予反馈：倾听不打断；反馈应当是明确、具体―提供案例；积极主动（电话）；正面、建议性；把握时机（及时）；总结接收到反馈信息，以确认对它的理解；掌握处理异议的技巧。目标管理与绩效管理员工为什么会做不好:不了解标准；不知道如何做；不知道未到达标准；没有激励和奖惩措施；为什么要进行目标管理：一是抓重点，依照2/8原则做20%的事；关注结果；考核的依据明确；激发下属的承诺和工作主动性；统一目标、找准焦点、集中力量、劲往一处使；在各自的层面上工作；下属的能力提升和职业发展快（培训计划）。2、完成任务技能目标设定：工作职责4－6项目标；职责和目标的区别：职责：应该做什么（内容）；岗位的功能（作用）；相对固定（时间）；笼统（清晰度）；必须做的（方式）目标：今年做到什么程度（内容）；设定的标杆（作用）；今年（时间）；具体的、可考核的（清晰度）；可选择的（方式）。管理人员职责与部门职责区分：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中。目标管理的基本思想：企业大目标；下级目标必须从上级目标分解来；下级目标总和大于或等于上层目标；分解过程中不能走样；不认同目标管理的理由：目标永远设置不完整；只关注目标会忽略其他一些方面的东西；纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理（绩效指标）的四个特征：特征一：要符合SMART(巧妙的，聪明的)原则：S：必须是具体的（S代表具体）：M：必须是可以衡量的（M代表可度量，就是量化）：A：必须是可以达到的（A代表可实现，指科学的，下属同意的）：R：必须是实实在在，可以证明和观察（R代表现实性，与本职工作相关）T：必须具有明确的截止期限（T代表有时限）。特征二：共同参与制定：以下属为主导；充分的目标对话；上司与下属角色平等；双方认同并予以确认。情形一：下达式；情形二：上报式；情形三：征求意见式；特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果设定关键绩效指标（KPI）程序：一是产生：◆确定最重要、最关键的因素；◆事先沟通：确认理解，作出描述；◆共同商定，达成一致，取得同意。二是筛选；三是赋予权力。其指标有：1、质量：结果好坏；2、数量：在一定时期内工作完成的数量；3、成本：发生的费用；4、期限：是否按计划按时完成；5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意。为什么没有一个好目标？▼一是不清楚目标的三个来源；▼二是目的和目标的混淆；▼三是定量目标和定性目标的问题；▼四是多重目标的问题；▼五是目标的冲突问题；▼六是不了解好目标的特征。目标的三个来源：★职责；★公司的整体目标；★内部客户或上级的临时交办。目的和目标的混淆例子：1、我们今年要增收节支；2、今年行政费用比去年下降10%。3、关键在于“量”的分化。定量目标和定性目标的问题：◆定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标；比如：费用降低10%；人员增长10%等等；◆定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明；例：年底之前制定出新的报销制度；年内公司管理规范化；年内改善文档管理的状况；两种错误观点：◎有的只能定性，不能定量，无法衡量；◎定性目标无法定，甚至不如不定。多重目标的问题：分清主目标、次目标，目标不要过多。原则是：根据上司的主目标进行确定。目标冲突：不同阶段不同背景处理方式不同，原则上以上级目标为主。如何分解目标？●主管向下属说明团体和自身的目标；●下属草拟自己的工作目标；●目标对话（对经理、上级主管、员工进行年、季、月评估总结及下一步计划安排的数量和质量指标进行对话）；●确定工作目标协议；●明确目标考核标准：★为什么要进行工作追踪（使工作按计划进行；可以达到预期效果；使政策和程序规定被执行和遵守；及时发现可能出现的问题；必要时，采取必要的方法予以纠正）；★工作追踪什么（工作成果；工作的方法及品质）（常犯错误：只注重下属的工作态度）。★工作追踪的原则：适时的，重要的，有针对性的。