第二章 供应链管理概述

第二章供应链管理概述2.1供应链管理的概念2.2供应链管理下的业务外包一、供应链管理的概念2.1供应链管理的概念供应商制造商仓储和配送中心客户图2.1供应链（物流网络）：物流：需求信息流什么是供应链管理什么是供应链管理•供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把恰当数量的商品在恰当的时间配送到恰当地点的一套方法。（供应网络，需求链、需求网络，供应链）供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链管理示例(IBM欧洲公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品二、供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争与过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。三、供应链管理的目标1、总成本最低化总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。2、客户服务最优化供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。3、总库存成本最小化按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。4、总周期时间最短化供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。5、物流质量最优化达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。分析就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。2.2供应链管理下的业务外包一、业务外包的原因二、业务外包的问题三、业务外包的方式业务外包（outsourcing）的概念也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。一、业务外包的原因1、分担企业风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、加速重构优势的形成企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、减少企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。6、为企业提供专业服务7、对社会市场需求迅速反映二、业务外包的问题1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。5、失去竞争知识6、产生目标的冲突外包的利益与风险外包的利益外包的风险降低成本；获得新的技能；集中于战略与核心专长，对关键功能持续增资；提高灵活性与绩效，增强市场应变能力；建立新的信息系统管理模式与作业方法；缩短产品开发、生产及进入市场的周期；消减人员；与适合的供应商建立良好的合作关系，共担风险。控制权分散；存在转换成本；商业秘密泄露；行业技能的依赖性；缺乏评价标准，不易经济量化；存在意外费用或额外负担；内部员工的抵触；供应容易收到限制；长期合同的约束；市场需求变化时，供应商灵活性不足。三、业务外包的方式1、研发外包2、生产外包3、物流外包4、脑力资源外包5、应用服务外包三、业务外包的方式1、研发外包(ContractResearchOrganization，简称CRO)研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。=13114“迄今为止，全球75%以上的医药外包业务仍为欧美国家控制，中国至今没有一条正式在FDA注册的成品药生产线，国内出口主要集中在大宗原料药上，而且是以价格低廉的东南亚、非洲等非规范市场为主。”一种新药全球平均研发成本为12亿美元；作为世界上最大的制药企业，辉瑞去年的销售额是450亿美元，研发费用高达75亿美元，未来12—15年的研发费用预计达到800亿美元。仅当前就大约有350个项目正在研究开发中，有大量的外包需求。2、生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。案例：美特斯邦威演绎“空手道”我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。节省3亿元。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。3、物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。决定企业是否进行物流外包的因素物流是否是企业的核心竞争力是，从满足生产销售需要看否，从制造和零售主业来看是，从第三方物流公司来看企业何时需要物流外包OEM到ODM网络加工时；海运、空运、铁路运输时；当物流是非核心竞争力时。物流外包时的注意事项成本速度质量4、脑力资源外包雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请GartnerDatarequet公司就人力资源外包进行了市场调研。结果显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。5、应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。作业分组调查某个公司的供应链情况，画出其供应链，估计在供应链每个环节上花的时间，谈谈你对该供应链的评价，指出可能改进的地方。